如何把供应链的成本做下来，交付和资产周转做上去？我们首先想到的就是跟供应商谈判降价，提升工厂生产效率，到低成本地区寻源等。这些都重要，但成效有限，因为很少触及结构性的问题，以及其后的本质原因。
比如产品成本高，一大根因是设计优化不够，可制造性差；另一根因是规格型号/SKU太多，批量下降导致规模效益低下。再比如生产成本高，一大根因是垂直整合：垂直整合下，需求单一，规模效益不如专业的供应商；另一根因呢，则是销售与运营没法有效对接，信息不对称，相互博弈导致预测准确度低，计划多变而降低了生产效率（而这也导致库存周转慢，交付及时率低）。
这些结构性的问题，解决方案就是前端防杂、中间治乱和后端减重。这也是《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书的主旨。
第一是前端防杂，主要是强化产品管理，促进设计优化，精简SKU，降低产品复杂度。
供应链是从产品开始的，产品的复杂度决定了供应链的成本、速度和资产周转效率。产品大众化、市场饱和，面临“增长陷阱”的企业鲜有例外都会陷入复杂度大增的境地，表现在产品线越来越长，产品型号越来越多，独特设计越来越多，导致批量越来越小，供应链的规模效益丧失。“前端防杂”就是降低产品的复杂度，提高供应链的规模效益，从而降低单位成本。
产品的复杂度主要是产品管理的责任，但供应链也扮演关键角色。其一，对于新产品开发来说，供应链对接研发与供应商，在产品设计优化与设计选型上发挥桥梁作用，从一开始就能影响复杂度——这是供应链与研发的集成，让新产品“生”得好，从源头降低复杂度；其二，对于现有产品来说，供应链最熟悉成本信息，与营销和产品管理一道，可以更好地评估成本与收益，尽快做好精简产品的决策——这是供应链与营销、产品管理的集成，让不成功的老产品“死”得快。
三管齐下，把供应链的成本做下来、速度做上去
第二是后端减重，主要是提高供应商管理能力，通过市场方式获取资源，走轻资产之路。
很多本土企业习惯于垂直整合，重资产运作，随之而来的是规模效益不够，单位成本做不低；长期竞争不充分，能力必然退化。“后端减重”就是推动轻资产化，也意味着垂直整合解体，越来越多的增值活动由专业供应商完成。这需要提高供应商和供应链的管控能力，供应链因而成为企业的战略职能。
没有供应商就没有供应链，供应商的表现决定了供应链的绩效，供应商的选择和管理也是供应链管理的核心构成。企业需要从供应商管理的组织、流程和系统着手，克服常见的误区，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商、在量产阶段维持高水平绩效，建立资产轻、灵活度高的供应链，并有效管控供应链风险，更好地应对季节性、周期性的业务起伏。
第三是中间治乱，即改善供应链计划，有效平衡需求和供应，从而降低库存和运营成本，并提高客户服务水平。
计划是供应链的引擎，也充当着企业的“腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。供应链的诸多问题，貌似没做到，实则没想到，说的就是计划的重要性。计划职能薄弱，企业就习惯性地处于混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，运营成本高昂。企业规模越大，做到之前先想到也就越重要。
“中间治乱”就是改善计划，特别是需求计划。企业得解决三大挑战：其一，没有计划时，往往意味着多重计划，整个供应链缺乏协同基础；其二，不确定性小时，做不到精打细算，以追求精益求精；其三，不确定性大时，做不到群策群力，以避免大错特错。这也对计划的能力提出更高要求，在“三分技术”上选择并优化合适的数据模型，在“七分管理”上拉通销售与运营协调流程。
在过去三四十年里，前端防杂，后端减重，中间治乱也是北美企业走过的路。
上世纪八十年代前，美国企业垂直整合盛行，业务繁杂，复杂度相当高。在日本企业和全球竞争的威胁下，美国企业开始聚焦核心竞争力，精简业务来降低复杂度；推动外包，走轻资产之路。后来，销售跟运营计划（S&OP）在美国企业登堂入室，推动了跨职能和供应链协作，以更加有效地应对业务的变化，同时降低库存，提高资产周转，控制运营成本。相伴而行的，就是供应链管理成为竞争利器，让企业更加灵活地应对需求变化，并在成熟市场生存下来。
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围绕我的系列畅销书，我开发了3门精品课程，已经推出500余次。2025年培训全新升级，7月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海7月17日，深圳 7月24日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
2. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 7月18-20日，深圳 7月25-27日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
3. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海 7月16日，深圳 7月23日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 吴珍桢：177 2795 9069（微信同）。