从根本上看，产品的复杂度取决于企业的战略选择：是求大求全，还是走精品路线？是所有的格子都填，还是专填大格子？这里的典型是三星和苹果。苹果每年推出两款、三款、四款手机，而三星则有几十款，多到估计连他们自己也数不清（如图1）。
图1：苹果和三星的手机
战略聚焦不明显，四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长、产品型号太多，导致资源太分散而“伤其十指不如断其一指”，结果是个个都做，个个都做不好，是求大、求全的企业常犯的错误。
要知道，市场经济向来是赢者通吃，很少是以多胜少。手机行业就是典型的例子：2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取全球手机利润的73%；2021年第一季度，苹果的销量只占全球手机销量的16.8%，却占全球42%的营收。这道理想必大多数人都懂，但在“孩子多了好打架”的侥幸心理作用下，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品和型号来。
在汽车行业，也能看到类似的例子。就拿北美市场来说，日本三巨头每家普遍只有两个品牌，其中一个是大众品牌（分别是车厂的名字丰田、本田、日产），另一个是豪华品牌（分别是雷克萨斯、讴歌、英菲尼迪）；通用汽车则有8大品牌（后来破产改组砍掉一半，还剩4个），各种款式、型号切分不清，互相竞争，给消费者带来混乱，也降低了自己的规模效益。
这后面还有根深蒂固的“填格子”思维。
有一次我访问一个公司，这个公司的产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，他们的董事长说，我们得填格子啊。比如高中低档三种用户，大中小三种屏幕，这就是9个格子，如果他们不填，竞争对手就会填，言下之意是市场份额就会受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，或者说试错后发现不赚钱，让竞争对手来填，也让他们亏本，不是正好吗？董事长顾左右而言他。
相对于每个格子都填，开市客和美国西南航空是专填“大格子”，是战略聚焦的典范，而正因为这样的聚焦战略，它们分别成为各自行业的佼佼者。
【案例】只填“大格子”的开市客和西南航空
开市客是家会员制的连锁大卖场，特点是硕大无朋的仓库式购物，高大的货架，宽敞的购物环境，漫步其间，让人心旷神怡。沃尔玛的Sam店就是参照开市客开的。2019年，开市客首次登陆中国，在上海开张第一家店面时，顾客蜂拥而至，人太多了，不得不关闭4个小时。
相比于一般的大型超市，开市客主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大，性价比高。比如你去开市客买牙膏，只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚至十几个；包装也是大包装，一包8支，买一包一家人也够用大半年的。作为对比，沃尔玛平均每个门店有14.2万样产品，而开市客平均只有4千样（如图2）。
图2：沃尔玛和开市客的平均货物样数
开市客的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。这些人收入较高，按道理需求是更加多元化。开市客的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这些挑剔的中高收入阶层呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，开市客就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，开市客的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：开市客的忠实会员很多是上班族，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得对比，拿了就走，方便。
很明显，开市客只挖中间那块营收最大的格子（如图3）。这种战略看上去跟大白话一样，用英语讲就是有点too good to be true（太好而不真实），但执行到位的话，的确奏效。开市客剑走偏锋，把批量带来的好处回馈给消费者，很好地迎合了中产阶级消费者喜欢优质、实惠的特点，因而消费者的忠诚度很高。自1983年成立以来，开市客每年的营收都在增长。2023年，在全球零售企业中，开市客的市值位列第4，市值2950多亿美元。
图3：开市客只填“大格子”
无独有偶，美国西南航空公司也采取同样的战略。与美联航等竞争对手不同，西南航空只有经济舱，切去的是航空客运中最大的一块蛋糕：经济型乘客。这些出行者喜欢实惠、干净、整齐的座位，对其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之间的航班。除了墨西哥和加勒比海一带，他们没有国际航班。
西南航空有意识地只填大格子。他们清楚地知道，这样做会失去那些头等舱、商务舱的客户，也失去小城市和国际乘客，但同样失去的还有复杂度，以及伴随复杂度而来的成本。因为主要在大中城市间飞行，所以航班的满员率就高；因为不按编号入座，所以登机速度就快，飞机待客时间短，飞机的利用率就高；同样因为只有一种机型（波音737），飞机的采购量就大，购买价格就低，而且运营维护容易，备件批量大，规模效益明显。这些都确保西南航空的成本最低。
跟开市客一样，西南航空把低成本的优势以低价格转移给乘客，乘客满意度在低成本航空公司中一直名列前茅。同样出色的还有盈利：西南航空连续47年盈利，直到2020年才由于全球新冠疫情大流行才出现首亏，是世界上市值最高的航空公司。
【小贴士】为什么皮克斯不拍实景电影
乔布斯离开苹果后，买下卢克斯影业的计算机图形部，成立了皮克斯。当时皮克斯的CFO叫劳伦斯·利伟，这段视频就是他讲跟乔布斯工作的经历。利伟和乔布斯在个人层面有相当不错的关系，经常一起散步讨论问题，其中一个问题是皮克斯是否该进入实景电影领域。
动画和实景截然不同。前者是精工细作，把所有的资源都投入，很长时间才做一部，并不是说会成功。后者有点粗制滥造，希望有一个能走红，以覆盖别的影片的成本。因为风险高，成功率低，当时做动画的公司大都多元化，比如同时拍实景电影来分散风险。
乔布斯和利伟讨论的结果是，皮克斯还是坚持只做动画。利伟以诙谐的口气说，他们的原因很简单：动画和实景都是很糟糕的业务，从一个糟糕业务多元化到另一个糟糕业务，还不如集中力量把一个做好，增加胜算。就是在这种聚焦战略下，皮克斯才有了后来的《玩具总动员》《超人总动员》《机器人总动员》等一系列杰作。
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计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
3. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海 7月16日，深圳 7月23日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 吴珍桢：177 2795 9069（微信同）。