这几年接触地方国企贸易公司比较多，不管是平时的交流、还是去企业做内训课，还是我们举办的公开课，大部分地方国企贸易公司目前经营状况我不能说全部了解，但还是了解很多。
不知道是不是幸存者偏差的原因，找我的人，绝大部分都是想进步想发展的，很少有躺平的，可能躺平的也就没有必要找我了，直接躺了得了。
所以，我就想着，给这些企业找一些出路和方法。
所以，前几天，就写了一篇文章，标题是《当贸易不再挣钱，地方国企贸易公司靠什么活下去？这13个方向可以试试！》，想着这篇文章阅读量即使不高，负面应该不会有，给人家找方向，又不是会说人家不好，不至于被喷吧。
结果还真跟我想的不一样，文章发出去了，一大堆出来喷的，真是说什么的都有。
说国企干啥啥赔钱的、说你给的13个方向哪个都是死路一条的、说都不适合国企干死也干不好的、说横竖都是死的，还有一个人说的更有意思，说写了这么多，就没想关门了事嘛？
反正说好的人很少，不是发牢骚的就是反对的。正好今天除了说一下为什么反对声音这么多，这些人真的躺平会有什么后果，如果国企贸易公司不做大，会不会被集团给灭了？
为什么这么多人出来喷，是方法不对嘛？
在那篇文章中，我总结了13个方向，基本上都是围绕贸易延伸的，并没有脱离贸易，重新去干的。而且这些方法，其实已经在很多国企在实践，并且取得了很好的效果了。
有个别人留言，说我是凭空想出来的，那不是胡扯呢嘛，这些东西咋能凭空想出来。
到现在为止，我都觉得这些方向是贸易公司的未来，而且不限于国企，民企也适用。
那为什么13的方向现在都有企业在做，也是对的，还是有很多人喷呢？
这些年做自媒体，确实能够让自己看到了人与人的是不同的，一件事即使再好，也会有人反对，有人说不好。因为一个人对一件事的态度，背后不仅仅是认识的问题，还有价值观的问题、利益的问题。
所以，对一篇文章也好，对一个观点看法也好，产生不同的看法完全是正常的，都说熊猫好、人民币好，但是也有不喜欢的。
我总结的这些方法最终要落地，肯定是需要各种条件的，虽然国企的性质都一样，但是每个企业集团是否支持、当地国资监管的态度、集团及自身资金实力、机制，都是制约这些方向是否能够开展的核心因素，没有这些做支撑，那可不是空中楼阁嘛，从这个角度看，人家粉丝根据自身条件说反对，确实是没有问题。
这13个方向，基本上也都是市场化程度比较高的行业，有的业务竞争比较激烈，甚至还不挣钱，这与目前大部分国企的机制正好相反。
现在为什么很多国企贸易业务开展不好，不就是跟国企的机制与贸易业务不匹配相关嘛，这一个都搞不好，再搞其他的，那不更死路一条嘛？
你看，这话又对了！
那既然大部分都做不到，你还写呢？我问大家一个问题，成功者是少数还是多数？或者说，一个行业大部分企业转型，转型成功的是多数还是少数？
我相信，大家一定会回答：
少数！
那就对了，任何时候成功者都是少数。
这种方向的东西或者方法论的东西，跟学开车不一样，教你学开车，按照方法做，大概率百分之九十八以上能学会，因为你自己就是决定能否开车最大的因素，而且这种确定性高。
所以，技能类的，方法论就适合绝大部分人，绝大部分人学习就能够学会。
但是这种企业经营，那就不一样了，决定一家企业能否做起来的因素太多了，这不仅仅是说国企，民企也是一样的。
你看创业，失败是正常的，成功是少数。
所以这种企业经营的一些方法，本来就跟学车的方法论有很大的差异，只适合那些想干，有资源干的去看，去学习，或者对他们有一定的参考和启发。
对于啥也没有的，当然不适用，在文章下面发发牢骚也可以理解。
我还发现留言反对的还有一批人，谁？
就是目前国企贸易公司服务的上下游企业！
他们为什么反对国企贸易公司做大，往上下游延伸？他们怕一旦这些国企做大了，自己的地位就不保了，他们就想国企傻傻的，在贸易中只垫资就行了。
单纯的贸易商生存越来越难
好像，我经常在不同的文章里说单纯的贸易商，未来生存越来越难。这不是我的观点，这是事实。
在互联网及交通工具越来越发达的今天，不仅仅是大宗商品贸易商，还是工业品贸易商，或者是最有价值的消费品贸易商，都面临巨大的生存困境，都在谋求生存与发展。
为什么单纯的贸易商越来越难？
第一，信息不对称在快速消失。以前贸易商最大的价值就是信息中介，上游找不到下游，下游找不到上游，贸易商在中间撮合，赚取信息差价。但现在互联网把这个壁垒打破了，各种B2B平台、产业互联网平台，让供需双方直接对接的成本大大降低。
第二，上下游都在推进渠道扁平化。无论是大的生产企业，还是大的终端客户，都在想办法减少中间环节，直接对接。这样既能降低成本，又能更好地控制供应链。贸易商的生存空间被不断挤压。
第三，贸易业务的利润率越来越薄。竞争激烈了，利润率自然就下降了。以前做一笔贸易能赚几个点，现在可能只能赚几个千分点。而且行情一波动，赚的那点差价可能一下就没了，甚至还要亏钱。
第四，风险越来越大。经济环境不好，企业违约的情况越来越多。你以为是正常的贸易业务，结果对方资金链断了，货款收不回来，你就得承担损失。而且现在很多风险是系统性的，不是你做好风控就能完全防范的。
第五，监管越来越严。特别是国企，监管部门对融资性贸易、虚假贸易查得越来越严。你想单纯靠垫资赚息差，监管不让干了。司法实践中，很多名为贸易实为借贷的合同，都被按借贷关系处理了，你想要的利益可能都拿不到。
所以，单纯的贸易商，不管是民企还是国企，都在面临生存危机。
前些日子，我写过一篇钢贸商的文章，阅读量也非常高。《大批钢贸商面临：不转行等死、转行找死，你想怎么死？》，感兴趣的可以去看看。
所以，现在单纯的贸易商，不转型，就是等死了。
你不做大，哪天就会被裁掉
很多地方国企贸易子公司的人，可能觉得自己待在国企，反正也不会被裁员，日子混混也就过去了。
我劝你们别做这种天真的梦。
你做不大，没法绑架集团，那么一旦集团营收指标不需要你完成了，贸易子公司不是注销了、就是合并了，不需要那么多人了，你就得被裁掉。
肯定有人说，我们是国企，国企不会轻易裁人的。
呵呵，还记得20世纪90年代中后期，尤其是1993年至2001年这一阶段，中国国企大批职工下岗嘛？据统计，全国累计有约4500万国有企业职工下岗，涉及上亿家庭人口。
好像过去没有多少年，这么快就忘记了？
现在很多国企，特别是一些行业不好的，像建筑行业，都在想各种办法优化员工。
你可别想着自己是国企，不会裁员、不会优化这种天真的想法。
我再给你们讲几个现实的例子。
2024年，某省会城市的一家国企贸易子公司，因为集团调整战略，不再强调营收规模，这家贸易子公司直接被合并到集团的投资公司。原来的总经理被调去当副总，其他高管有的去了别的子公司，有的直接内退了。普通员工更惨，一大半被优化掉了，剩下的并到其他部门，干着跟贸易毫无关系的工作。
这种事，现在越来越多。
有人会说，优化掉正好，正好我去外面市场上去找工作，到了民企，凭本事吃饭，挣的又多，民企也没有国企这种天天搞关系、搞派系、搞一大堆审批流程、不搞营收搞利润，这才是真正的企业。
我觉得，你又天真了。
既然外面的民企，挣的多，还不需要搞这些虚的搞内耗，为什么你现在不去，留在国企呢？
是不是有一种可能，你找不到呢？
还有就是，其实大型民企里面，也是需要搞关系、站队、一大堆审批的，除非是公司特别小的那种，老板自己看的住，更灵活一些。
大公司病，其实不是国企有，民企一样有的。
正所谓，有人的地方就有江湖。
如果你干的小，被合并到集团其他子公司去，也会难受的，你又不是人家自己的人，职位啊、待遇啊、机会啊，人家是不是要先照顾自己的人呢？其他子公司如果对贸易又不懂，天天卡你、搞你，你还能干啥啊？
2025年，某地级市的国企贸易公司，年营收做到了50亿，但是利润几乎为零，还出了一个3000万的风险事件。集团领导一看，营收虚高，利润没有，还出风险，直接决定把贸易公司注销了。公司的十几个员工，有关系的调到其他子公司，没关系的直接协商解除劳动合同。
所以，地方国企贸易子公司，必须想各种办法，把自己做大，占据主动权，你不争取，他也不争取，都躺平，下一个被优化的就是你和他了。
地方国企贸易子公司，要趁机会做大
现在很多集团为了营收，为了指标，在一定程度上，还是重视贸易子公司的，所以，贸易子公司一定要趁机会，找集团要资源、要资金。
如果你现在不要，等集团不需要了，那你就真成夜壶了，哪里凉快哪里呆着去，就等死吧。
为什么说现在是机会窗口？
第一，很多集团现在还有营收考核压力。虽然国资委一直在强调，不能单纯追求营收规模，要重视利润质量，但是实际操作中，很多集团还是有营收指标的。特别是一些想冲500强的集团，对营收规模的要求很高。贸易子公司能够快速做大营收，在这个时候还是有价值的。
第二，很多集团手里有闲置资金或者金融机构有授信。这几年经济下行，很多实体业务不好做，集团手里反而积累了一些闲置资金或者有一些金融机构的授信。这些资金放在银行吃利息，不如拿出来让贸易子公司去做业务，至少还能有一些收益。
第三，很多集团在寻找新的机会。传统业务增长乏力，集团需要寻找新的增长点。贸易子公司如果能够找到好的方向，集团是愿意支持的。
第四，现在政策对供应链企业还是支持的。国家对供应链企业、现代服务业企业都有一些政策支持，包括税收优惠、融资支持等。贸易子公司如果能够往供应链服务方向转型，能够获得一些政策红利。
所以，现在是贸易子公司争取资源的窗口期。
但是这个窗口期不会一直存在。等哪天国资委把营收考核彻底去掉了，等哪天集团资金紧张了，等哪天监管越来越严了，你想要资源可就难了。
那怎么争取资源？
第一，找集团要资金。贸易业务需要资金支持，特别是想做大规模，必须要有资金。跟集团领导汇报的时候，不要只说自己缺钱，要说清楚这些钱能干什么，能带来什么收益，能创造什么价值。最好能够拿出具体的项目和测算，让领导看到投资回报。
第二，找集团要资源。集团内部有很多资源，比如物流资源、产业园资源、客户资源等。贸易子公司要主动对接，能并过来的并过来，不能并的至少要建立合作关系。这些资源对贸易业务的开展非常重要。
第三，找集团要政策。比如考核政策，能不能给贸易子公司一个相对宽松的考核环境，允许试错，允许在一定范围内承担风险。比如激励政策，能不能给贸易子公司更灵活的薪酬机制，吸引和留住人才。
第四，找当地政府要政策。很多地方政府对供应链企业、总部经济都有一些支持政策，包括税收返还、财政补贴、用地支持等。贸易子公司要主动对接政府部门，争取政策支持。
当然，争取资源不是空手套白狼，你得有东西让领导看到。
最好的办法就是先做出一些成绩来，哪怕是小成绩，也能让领导看到你的价值和潜力。
有了这些基础，你再去找领导要资源，成功率会高很多。
这里面，最主要的还是看国企贸易公司的老大跟集团老大的关系，如果是老大的人，想搞点事，还是容易些。
如果不是，硬搞确实有点难。
做大第一步：物流是最好的切入点
虽然我在那篇文章写13个方向，但是最容易的，与现在贸易最紧密，就是物流。
肯定有人说，做物流也需要很多钱的，投资一个物流园，怎么也得几个亿。这话也对，但是谁让你上来就自己建物流园的？
做物流，非得自己有个物流园嘛？
你直接租赁一个仓库，自己运营不行嘛？等有一定规模了，再建不行嘛？
如果集团有其他物流，忽悠领导，把物流资源并过来不行嘛？
当地民企有物流园，没有国企背书，你跟他合作不行嘛？或者参点股不行嘛？
当然，想做大，自己建物流园、并购物流园，肯定是要做的，要不然都是轻资产，不仅业务没有竞争力，也不好绑架集团。
那怎么做具体做物流呢？我给几个建议：
第一，从小做起，从租仓库开始。不要一上来就想着建物流园，投资太大，风险也大。先租一个仓库，自己运营，积累经验。
可以租那种标准仓库，也可以租那种靠近客户的仓库。重点是要自己管理，自己掌控，而不是简单地委托第三方管理。
第二，整合集团内部资源。很多集团内部都有物流资源，可能分散在不同的子公司。贸易子公司要主动对接，能整合的整合，能合作的合作。
比如集团有建筑公司，可能有工程车辆和司机，可以合作开展大件运输业务。
比如集团有产业园，可以利用产业园的仓储设施开展仓储业务。
第三，跟民企合作。很多民企有物流资源，但是缺少大客户，缺少资金支持，缺少国企背书。你可以跟他们合作，甚至参股，利用他们的资源快速切入物流业务。
比如，你可以跟一家运输公司合作，你提供货源和资金，他提供车辆和司机，利益分成。
比如，你可以参股一家物流园，占10%-20%的股份，同时获得优先使用权和一定的管理权。
第四，选择有壁垒的物流细分领域。不要做那种完全竞争的通用物流，要选择有一定壁垒的细分领域。
比如危化品物流，需要专门的资质和设备，进入门槛高，竞争相对没那么激烈。
比如保税仓储，需要海关监管资质，有一定壁垒。
比如期货交割仓库，需要交易所认定，壁垒更高，而且收益也不错。
第五，用物流带动贸易，用贸易反哺物流。物流和贸易要形成正循环。你有了物流能力，可以吸引更多的贸易客户。你有了贸易业务，可以为物流提供稳定的货源。
比如，你有了仓库，可以为客户提供代储代管服务，在这个过程中发现贸易机会。
比如，你做贸易业务，可以要求客户使用你的物流服务，这样物流业务就有了保障。
有了物流，你的贸易业务就有了根基，就不是空中楼阁了。
做大的第二步：加工业务延伸产业链
除了物流，加工也是地方国企贸易公司做大的重要路径。
肯定有人说，你不是说过投资嘛，怎么现在又说加工了？
投资确实是一个方向，但是现实是，国企对外股权投资，特别是跟民企搞混改，审批太难了。你去跟领导说要投资一家民企，领导第一反应就是：国有资产流失风险怎么防？决策失误了谁负责？
层层审批下来，黄花菜都凉了，机会早就没了。
但是加工不一样，加工是贸易的自然延伸，是在贸易、物流基础上的附属业务，审批相对容易得多。
为什么要做加工？
第一，加工可以延伸产业链，增加附加值。单纯做贸易，就是买进卖出，赚个差价。但如果你能在中间加一道工序，做一些加工，附加值就上去了，利润空间也就大了。
比如，你做钢材贸易，如果只是买卖钢材，利润可能就几十块钱一吨。但如果你能做钢材的剪切、配送、打包，利润可能就能翻倍。
比如，你做农产品贸易，如果只是买卖原料，利润很薄。但如果你能做初加工，比如清洗、分级、包装，利润就能提升不少。
第二，加工可以增强客户粘性。你只是卖货给客户，客户随时可以换供应商。但如果你能提供加工服务，按照客户的要求定制加工，客户就不容易换了。
因为换供应商意味着要重新对接加工工艺、重新调试设备、重新培训人员，成本很高。这样你跟客户的关系就稳固多了。
第三，加工可以更好地掌控货物。前面说了，监管部门判断你是不是真贸易，一个重要标准就是你是否真正参与了货物的增值过程。如果你有加工环节，货物经过你的加工，这就是实实在在的真贸易，监管上没有任何问题。
第四，加工可以增加资产规模。你要建加工车间、买加工设备，这些都是实实在在的资产。有了这些资产，你在集团内部的分量就重了，不是那么容易被砍掉了。
那怎么做加工？我给几个建议：
第一，从简单加工开始，不要一上来就搞复杂的深加工。先做一些技术含量不高、投资不大的简单加工，比如分拣、打包、贴标、组装等。
这种简单加工，设备投资不大，技术门槛不高，风险可控。等有了经验和规模，再考虑往深加工方向发展。
第二，选择跟你现有贸易品种相关的加工。不要脱离主业去搞加工，要选择那些能够跟你现有贸易业务形成协同的加工项目。
比如，你做钢材贸易，就可以做钢材的剪切、配送服务。
比如，你做农产品贸易，就可以做农产品的清洗、分级、包装服务。
第三，整合集团内部资源。很多集团内部可能有闲置的厂房、设备，贸易子公司可以想办法整合过来，用于加工业务。
第四，跟客户合作建加工设施。如果有大客户有稳定的加工需求，可以跟客户合作，在客户附近建加工设施，为客户提供定制化的加工服务。
这样做的好处是，有客户的订单保障，加工业务一上来就有稳定的业务量，风险比较小。
第五，选择轻资产模式起步。如果自己建加工设施投资太大，可以先采用委托加工或者租赁加工设备的方式起步。
比如，你可以把加工业务委托给第三方加工企业，你只负责接单和品控。等业务量上来了，再考虑自建加工设施。
加工业务做起来了，你就不再是一个单纯的贸易商，而是一个有产业基础的供应链服务商。
做大的第三步：资产要重起来
很多贸易公司，特别是国企贸易公司，喜欢做轻资产，觉得轻资产风险小，灵活性强。
如果是民企，确实可以这么做。但是如果是国企，但我要说，如果你想做大，想在集团内部站稳脚跟，必须把资产做重。
为什么？
第一，轻资产绑架不了集团。你做的再大，如果都是轻资产，集团说关就关了。但如果你有大量的重资产，比如物流园、仓库、股权投资等，集团就不能随便动你了，因为这些资产处置起来很麻烦。
第二，轻资产竞争力不强。大家都做轻资产，你有什么竞争优势？别人也可以做啊。但如果你有重资产，比如你有自己的物流网络，你有保税仓库，你有期货交割库，这些就是你的护城河，别人短时间内很难复制。
第三，轻资产抗风险能力弱。一旦市场不好，轻资产企业很容易垮掉。但重资产企业，即使生意不好，还有资产在那里，有一定的安全边际。
当然，做重资产也要注意方法，不能盲目投资。
第一，要投那些跟主业相关的重资产。比如物流园、仓库、产业股权等，这些资产既能支撑主业，又有一定的增值空间。
不要投那些跟主业无关的重资产，比如你是做贸易的，跑去投房地产，这就偏离主业了。
第二，要投那些能够产生现金流的重资产。重资产不能只是摆在那里，要能够产生收益。比如物流园可以出租，仓库可以收取仓储费，股权投资可以分红。
不要投那种只占用资金、不产生收益的重资产。
第三，要循序渐进，不要一下子投入太大。做重资产需要大量的资金，要根据自己的能力循序渐进。可以先租后买，可以先小后大，可以先参股后控股。
做重了资产，你在集团内部的话语权就上去了，你的抗风险能力就上去了，你的长期发展空间也就打开了。
等死，一定会死，找死，不一定真的就死！
任何一个行业走到后期或者发展不好的时候，都会面临着转型或者转行的问题，网上都说：
不转，等死，转了，找死，你想怎么死！
这话确实说出了一个行业，不得不面临的实现问题。
转不转，其实民企和国企，还不一样。
如果是民企，如果现在手里还有很多钱，我建议不要转了，行业不行直接关掉，在家喝茶聊天，没事全球各地玩玩，挺好的。
吃喝游山玩水，还真花不了多少钱，如果一折腾，还真没准靠运气挣的钱，靠本事赔进去。
创业跟打工不一样，绝大部分人的逻辑是：
1、在能挣钱的时候多挣；2、然后守住这个钱。
很多人都违背了这个逻辑，挣点钱都被自己给折腾没了，昙花一现。
回到国企，是等死还是找死呢？
我的看法的：
找死！
为什么？因为折腾亏也不是自己的，折腾好了，也许还有个出路。
就跟央企贸易十不准出台后，文件里明确写着，一经发现，就地免责，但是为什么这么多国企领导还是干了呢？
因为大家都知道，不干，立马换人了，现在就死了。干了，未来还不知道啥样，也许能活呢？
因为两害相权取其轻，两利相权取其重啊！
所以，地方国企贸易公司，要不要折腾啊？
必须得折腾！
在这个经济下行和社会上缺少信心的时候，如果国企也跟民企学选择躺平，那社会和国家怎么办？所以现在国企必须要带头撸起袖子加油干。
做大，是唯一的出路。
只有做大了，你才能有足够的资产绑架集团，不会轻易被砍掉。
只有做大了，你才能有足够的话语权和影响力，在集团内部占据重要位置。
只有做大了，你和你的团队才有未来，才不会哪天被优化掉。
