二十多年前，我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天，研究战略采购的皮尔森教授说，采购曾经是一个人的最后一站。大家忙问这话怎讲？教授解释道，在以前，如果一个人干不了设计、做不了销售、整不来生产，也做不来人事、财务、计划，那就只能去做采购了；如果连钱都不会花了，那就只好卷起铺盖，另寻高就——不，去祸害竞争对手吧。
采购的地位之所以这么低，跟当年企业的垂直整合不无关系。
比如几十年前，作为当年全球最大的整车厂，通用汽车不但设计、组装汽车，而且生产自己的零部件，也是当时全球最大的零部件供应商。高度垂直整合下，企业的资源主要是通过内在控制，而不是市场方式获取。那作为公司与供应商的界面，采购只能买点原材料、杂七杂八的东西，在公司的地位自然就不高。
以前的美国如此，计划经济下的中国也类似。
传统的计划经济下，资源主要依靠国家统一调配，公司甲的产品给乙做原材料，价格都由政府规定了，采购自然就可有可无了。在那些比较封闭、独特的行业，至今还能看到传统经济的影子。比如，在军工领域，行政命令仍旧扮演重要角色；但为了开发商用大飞机，就得用工业界通用的主供模式做生意，采购的地位就不一样了。
过去几十年里，在聚焦核心竞争力的宗旨下，欧美企业的垂直整合在逐步解体，外包战略日渐盛行，越来越多的业务交给供应商做，特别是非核心业务。科尔尼公司做过一份调查（图1），在1995年，只有5%的企业在外包生产运营；后来上升到24%，再后来上升到40%；如果现在去调查的话，估计百分之七十、八十的企业都在外包生产运营了。
图1：外包设计/生产的公司的百分比
资料来源：AT Kearney, The New Procurement Mandate, 2001
这意味着原来自己做的，现在由供应商做；原来生产经理负责的，现在由采购经理负责。相应地，采购的地位也在日益提升，这也体现在科尔尼的调查中（图2）。比如在1995年中，只有8%的CEO的认为采购对公司的竞争力很重要。这一数字后来上升到26%，再后来一路飙升到57%。如果今天再去调查，估计百分之七十八九十的CEO会认为，采购是公司竞争力的核心构成。
垂直整合解体后，企业对供应商的依赖度大增。采购变重要，正是因为供应商变重要了。特别在那些轻资产的电商、贸易、互联网平台行业，自己没什么生产制造、物流仓储，采购把供应商选好、管好，买得好才能卖得好，直接决定了公司的命运。看到这里，如果你的供应商让你不高兴的话，也不要太生气，因为没有它们，就没有我们采购这个职能。
图2：CEO对采购的期望在提升
图例： 股东利益：认为采购与股东利益高度相关的CEO的比例
公司的竞争力：认为采购对公司竞争力重要的CEO的比例
资料来源：AT Kearney, The New Procurement Mandate, 2001
在公司组织结构上，这一转变的标志是首席采购官（CPO）进入C级别，与首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等相提并论。原来以成本节支为主的采购，其职责在不断扩大，影响到更多、更高层面的公司绩效，包括业务增长、盈利水平、资产回报、现金流等。这也意味着采购从部门目标向公司目标过渡，从部门效率向公司效益转变。
在轻资产和外包战略的驱动下，公司的运营中心从内部转移到外部，原本很多职责是首席运营官的，现在转移到首席采购官。这也是为什么在最近二三十年来，越来越多的美国公司开始设置首席采购官，而设置首席运营官的却越来越少。相应地，采购也变成了管理供应链的主角。
这些都反映了采购在美国历经百年发展，从一个没人愿去的打杂机构变成为关系公司存亡的核心职能；从询价、下单、围绕订单转的“小采购”变成管理供应商、管理供应链的“大采购”；从在传统行业举足轻重到在高科技行业博得一席之地，乃至成为公司竞争力的源泉。
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