如何走得出、走得远？长得大、长得快？拿得回、拿得多？
企业扎堆出海，产品性价比不再是通行法宝。
企业出海“底色”不会是单一的供应链、技术产品抑或管理能力，而是更底层的“组织文化软实力”。
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当筚路蓝缕在异国拼抢一席之地时，中国出海企业必须直面一个现实：
如何走得出、走得远？长得大、长得快？拿得回、拿得多？
但总有一些“偷偷修炼”的世外高手，兼具勇气与实力，成为这波浪潮中的佼佼者，由此向价值链上游移动。这些企业被德国管理学家西蒙称为“隐形冠军”。
本期GCFO访谈，我们有幸邀请到伊之密财务总监杨远贵先生。他不仅会打“算盘”，还会看“罗盘”，引领伊之密在波涛汹涌的出海领域，稳准狠地占领了市场。
以下是杨远贵先生的分享:
不同阶段企业会有不同的发展诉求，从而CFO的价值体现会有所不同。
如果说一般IPO公司更多需要的是“合规功底硬和融资人脉广”的CFO，帮助企业寻求上市，利用资本市场获得资金把本业做大做强。
那么伊之密则更加考验CFO如何去理解和践行“长期主义”。
伊之密上市伊始，将“上市”作为进一步支持公司经营发展的手段，而不是唯一目标。
因此在IPO大停牌阶段，没有其他因素裹挟的情况下，我们仍能保持专注、修炼基本功，更多聚焦如何帮公司本身创造价值，而不是强求它在资本市场上的表现。
跨越国界的尝试都是对未知的勇敢探索，每一次文化的交流融合，都是对自我的不断超越。
至于要到另一片遥远而陌生的土地去开拓一片全新的市场，甚至还要在异域他乡扎下根来、生长成为大树，更是一次全新的挑战。
中国企业基于一些出海的方法论，到海外寻找新机会。
1、伊之密出海的三大场景跨越
可以说，国内市场太卷，中国企业需要到海外开拓市场，无疑走出去的市场空间更大；也可以说，很多行业的高端市场在海外，要融入这个高端市场，必须走出去。
虽然，这些答案没有错，但如果抽离最本质的内核，中国企业全球化的核心力量，或许是中国企业当下积累的结构性优势，其包括技术产品优势、组织管理能力等。
伊之密的出海也一直在摸索中前进，跨越了三大场景：
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一是跨境贸易，把产品直接卖到全球； -
二是在海外不同区域设立销服子公司，更好地贴近市场、服务客户； -
三是形式越来越多样化，在海外布设产能，做平台生态。
2、产品出走海外，为什么行不通？
源于国内生产效率高，大型装备的规模效应，主观上大家更愿意去出口产品。
2008年伊之密开始发展海外业务，将产品出口到海外的发展中国家，一般以东南亚国家为主，其量大、廉价，也成为印度反倾销诉讼的对象。
如果将时间轴线延伸到二十年前，会发现类似难题贯彻始终。大量廉价商品进入西方，企业密集成为反倾销诉讼的对象。
为突破困境，2011年，伊之密在美国收购了一家100多年历史的HPM，曾经也是美国第一大压铸机厂商，由于08年金融危机停产，成为伊之密真正立足海外市场，打通产业链的关键一环。
2017年我们决定在印度设厂，被动走出去，也是为了走得远、走得好，避开反倾销税。
3、从“出海”到“航海”
如果说前十年的出海更多是为了满足“出口产品、拓展销路”的目的，这一次的出海，是真正意义上的航海。
2022年，从战略定位来看，伊之密的发展目标是全球性公司，立足广东，坚持多元发展，连接中欧，实现技术创新，并锐意深耕全球，不局限中国。
基于全方面考虑，伊之密从公司战略发展层面提出“5526出海战略”，重点发展海外。
通过2大战略主题，6各战略重点，实现5年（2021-2025年）后年销售收入50亿，规模实现翻倍，“再造一个伊之密”，进入模压成型领域全球前5名，海外销售收入占比大于30%。
基于这样的战略目标，我们将整个公司的战略资源向海外倾斜，成立海外EMT组织协调海外业务的发展，也不断调研，在海外设子公司铺设营销网点，目前海外子公司有12家。
可以说，成功只是幸存者的话术，困难才是隐匿在历史长河里恒久的主题~
毫无疑问，面对竞争越发激烈、监管也更为严格的海外市场，伊之密的“出海”多多少少遇到了来自企业内外的难题。
1、如何走得出走得远？
中国公司出海，最有可能成功的，是国内已经被“卷”过的产品和企业。
而在海外市场的眼中，中国的产品=性价比，已经形成了中国产品就是“性价比高、技术含量低”的刻板印象。
从市场的角度而言，高端化、本土化能力是伊之密“出海”发力的重点。
结合整个国内外市场数据来看，海外市场发展空间更大，尤其一些高端市场如欧洲、日本这些高端的注塑机、压机，利润可观，这也要求企业必须进入高端市场。
同时，高利润意味着产品的技术要求高、客户容错率低。换句话说，中国企业的高性价比产品，但凡产品性能差一些、经常出问题，都会极大程度上影响客户的认可度。
1）沉淀自身技术
打破刻板印象和突破客观存在的技术鸿沟成为当务之急。
①不断沉淀、加强自身的技术。学习欧洲、日本制造业企业的工匠精神，沉淀相应的技术及性能的稳定性。
②服务保障，花费高昂代价代价在技术保障上，每年投入研发费用占销售额近5%。
③组织保障，聘请技术专家恩格尔前全球最大注塑机厂的前技术负责人，作为担任伊之密的首席技术官。每年调薪重点向技术人员倾斜，成立技术开发奖，针对技术创新设置特殊的奖励，鼓励员工创新主力研发新产品。
目前来看，我们的产品可以和欧美高端产品媲美。
2）供应链配套提高
伊之密所处的整机行业，类似于汽车行业，整个生产原理类似，大量的零部件都是供应商配套的，最终到伊之密的工厂完成组装。不同点在于汽车更加标准化，仅生产几个型号由客户选择。
但伊之密的产品（中高端成型装备主机），是非标产品，面向企业客户的不同需求，成型装备主机各不相同，需要在组装环节实现高端技术要求，更需要先进的成型装备整体解决方案。
2、如何走得稳回得来？
出海必合规，合规从国家和企业层面来讲，都是一个非常严肃且重要的话题。
很多财经人士、财经主管高级领导一听“合规”，既爱又恨。
为什么？因为必须要合规，合规是一个底线、生命线，所以不得不拥抱合规。
但是一谈到合规，不管是贸易合规、用工合规、知识产权合规，或多或少都有企业踩过坑，或面临额外的支出费用，如何在不额外增加成本，甚至能够在创造价值的前提下实现合规。
举个具体的例子：
在印度等国家，伊之密的投资需买“投资险”，来保证投资安全；在欧美国家，可能会涉及一些用工方面的高要求，比如社保、加班、放假，这些都需结合当地的法律，拥抱合规。
3、利润如何拿得回？拿得多？
一定程度上，可以说经营情况的健康有效，确保应收账款安全，利润就丰沛，但如何拿得回？拿得多？就是我们要进一步要思考的命题。
目前像印度工厂，盈利不错、市场空间大，但考虑到两国关系及当地政府的腐败特性，为确保资金安全，我们也会设立“投资险”，对一些具有风险的国家地区，购买中信保的保险，如果客户发生坏账发生违约可理赔90%。
当然，上面提到是事后追偿，但事前的风险评估也是必不可少的，我们内部对客户的风险评估也有一定程序，比如实时更新“全球风险地图”。
同时，研究各国的外汇管制，确认当地是否涉及到外汇管制，以及管控子公司的资金，管控当地子公司的网银，随时可以查看资金余额，如果涉及到外汇管制，做一些外汇的备案要求。
当资金充裕有结余时，仅保留一定的运营资金需求，超额部分按要求分回国内。比如印度的利润，每年定期把利润分回国内，虽会损失分红的税，也要避免当你真正想把钱拿回来的时候，政府不让你拿回来，比如小米。
举例来讲，海外子公司分红到国内，往往需要交10%的分红。这时财务人就会苦恼“在海外的税务筹划不就白筹划了？如何保住胜利成果？”
很多公司做法是将利润留在海外，不回来了，其实长期留在海外不合规的。当然也可以想办法保住胜利果实，不违反一般反避税规制的点，有一个非常好的优惠就是：海南。
很多人都知道海南“双15”的税收优惠。大家都在谈个人所得税、企业所得税、“双15”税收优惠，但有一点很少有人谈到，只有做国际税收的人是最开心的，因为海南的一项优惠政策是海外汇回的利润免税法不再做抵免，视同已经完税，不用再补税。
另一个是成本锁定。
举个例子，考虑到伊之密的行业性质（模压成型装备），我们的客户很难全款，会涉及“签合同时间”与“真正付款时间”存在汇率波动的情况，我们也会进行一些汇率锁定、远期汇率等，实现成本锁定。
当然，跟当地会计事务所合作，提前调研当地税率相应的税务规划是必要的。
高顿咨询也有针对性的税务必修课，可以点击图片链接查看。
从企业家出海到组织出海。过去是企业家在海外进行投资，现在企业更愿意本土化，把工厂和办公地点建到海外，雇佣当地员工，融入当地文化。
但是如果我们把视线放长远，当中国企业生而全球化了，他应该是什么样的底色？
这种底色，不会是单一的供应链能力，技术产品能力，管理能力，而是在这些能力更底层的一种特色——组织文化软实力。
1、执行矩阵式管理海外业务。
整个集团总部的各个职能部门要向子公司工作海外子公司输出管理职能，比如财务、IT、HR等。具体来说，总部财务直接管理海外子公司的财务，同时服务子公司的经营团队，让子公司管理团队真正把精力投在经营业务层面，实现效率最大化。
2、一流的人才去新战场。
海外的开疆扩土成功与否，其核心在“人才”。
伊之密的海外人才针对性脱岗培训，从语言基础、公司产品到企业文化，让他们突破语言障碍，在海外实现有效沟通，全面熟悉公司的产品、业务，积累各方面经验，成为“全才”，而不是某一方面的专家。
另一方面，将伊之密的企业文化带到海外，管理海外的业务同时也在海外与中国之间架起了一个桥梁。在这里让人看到，一个整机背后，蕴藏的巨大文化，以及中国企业在其中的不断创新和突破精神，完成海外对伊之密从熟悉到认同。
人才的成长，也离不开组织的保驾护航，比如各方面都对出海人才有一定的政策倾斜：制定激励政策，发放出海的固定补贴，并针对比较艰苦地区如俄罗斯、墨西哥发放艰苦补贴；岗位晋升方面优先有出海、外派经历的同事。
全球经济进入周期性下行、世界消费需求进入疲软期是不争的事实。但对于生产性企业而言，出海是打破周期性的关键之一。市场空间的差异、盈利能力的不同，使出海在过去成为无数制造类企业打破周期、再次成长之路。
以上，是杨远贵先生分享的全部内容，欢迎继续分享增益。
特别鸣谢：伊之密财务总监杨远贵先生接受GCFO专访
往期G CFO还采访下面这些精通业务，躬身生产一线的财务管理者。他们的过人之处与企业的需求形成了绝佳的互补，这也是他们的核心竞争力所在。
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