多余库存是超出正常的周转库存、安全库存的库存。
根据风险的高低，我们把多余库存分为两部分：如果能在一定时间内消耗掉，风险较低，就叫过剩库存；一定期限内预计消耗不掉，风险较高，就叫风险库存。多余库存的驱动因素是组织行为，比如预测失败，订单取消，最小起订量，策略备货，设计变更等。
比如为什么会预测失败？从数据开始，由判断结束的预测流程没打通，把本来是跨职能的行为，变成了单一职能做预测。这后面又经常看到层层提需求，层层博弈，藏着掖着信息不对称的影子，这都是组织行为问题。
再比如说订单取消，能让客户不取消订单吗？有些销售会说不能，因为客户强势。那是不负责任的说法，根本原因是销售不愿做恶人：即便不能杜绝客户取消订单，那给他们设置点障碍总可以吧，比如要取消的话，收15%的手续费——我们已经从那么远的总部把产品运来了，现在又要运回去了，你付点运输费总是应该的吧。你当然不会指望真的收到那钱，但一旦开始收费，客户下次取消订单的时候就会更加小心。
再比如说最小起订量。有些一次性的需求，我们的需求是3个，供应商的最小起订量是100个，那就买100个，结果97个过剩，几年后扔掉。那能不能用几个就买几个？采购往往说不行。那是瞎说：只要付的价格足够高，供应商半个半个也愿意卖给你。这背后还是个组织行为问题：买的越多，单价越低，采购的“降本”指标就越好看；但风险库存却由计划背，库存注销后形成的成本由公司买单。
至于说库存花公司的钱，省员工的事，自然是体现了库存责任归属不清，还是典型的组织行为问题。可以说，多余库存背后，都能看到我们干的傻事——组织行为的影子。
那么，如何改变组织行为呢？企业大了，组织行为要靠绩效考核来改变。
比如有个工业品公司，项目型需求较多，需求定义周期长，一旦需求确定了，供应链就没有足够的时间来响应。作为应对，销售就推动风险备货。有风险备货就有呆滞库存，但销售对呆滞库存不负责。结果你知道的：销售在风险备货上异常草率，呆滞库存成了大问题。
解决方案很简单：风险备货产生的呆滞库存，要从销售的毛利里面去扣。这样，销售就有一对强相关的矛盾指标来驱动，一方面要做更多的生意，一方面要控制呆滞库存，才能做出更好更均衡的决策来。
还有个公司，设计变更后，高版本经常没法兼容低版本。高版本一经推出，低版本就成了呆滞库存。有时候你真得该佩服工程师们：低版本不能兼容高版本好理解，高版本不能兼容低版本就有点费解。但不管怎么样，这是个设计问题。那怎么解决？呆滞库存从设计部门的经费里扣呗。当相应的库存由设计部门买单，工程师们得解释给他们的老总时，在设计变更上自然会更加小心。
当然，这并不意味着计划和供应链不介入。在设计变更导入前，计划要评估供应链各节点的库存，包括成品，半成品，专用原材料等，帮助设计决定设计变更导入的时间，以尽可能把老库存消耗完。要知道，除非有安全等重大问题，老版本的产品还是可以用的，即便性能上稍微差点。计划的库存分析让设计更清楚地评估库存风险，绩效考核让设计有动力来消耗老库存，设计变更带来的库存问题便会得到更好的解决。
在新老产品交替中，一旦新产品导入了，销售就不愿意卖老产品，因为新产品性能好，毛利高，性价比更高，好卖。有个企业就有这个问题。试想想，新产品刚导入时，老产品打八折或许就能卖掉；如果在仓库里放上三年，白送估计都没人要了。那怎么办？相应的呆滞库存算到销售的头上就是了。
这时候，销售就面临两种选择：要么是尽早打折，少亏些；要么变成呆滞，100%从他们的毛利中扣。在这个公司，老产品的呆滞库存不归销售，就很难驱动销售做点什么。比如要开会讨论呆滞库存时，计划来人了，产品管理也来了，但就是没有销售。销售或许很有道理：新老产品的交替是产品经理的决策，所以产品管理要对呆滞库存负责。但问题是，库存已经在那里了，即便是送人，也要销售来送，还不要说产品管理往往是在销售的压力下早早导入新产品的。
【实践者问】新旧产品的型号替换，如何控制好新旧物料的库存？
【刘宝红答】首先是责任机制：谁对这样的库存负责？其次是管理问题：计划来提供供应链上每个节点的库存，供设计和销售决策。最后是导入的先后顺序：对于老产品，先在小客户下架，后在大客户下架——大客户的需求量大，更好消化老产品的库存，解决过剩问题；对于新产品，顺序正好相反——先在小客户处“试错”，代价小，而大客户的需求量大，后导入的话可尽量避免短缺。但实际中正好相反，导致老产品过剩，新产品短缺同时发生。
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1. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（深圳 1月17-19日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
2. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（深圳1月15日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（深圳1月16日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
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