跟采购方一样，供应商的供应链也需要预测来驱动。供应商能否执行到位，很大程度上取决于需求预测的及时性和准确度。
预测从哪里来？从采购方来。但有些采购担心预测准确度，不愿意给供应商提供需求预测。作为供应商，你的选择有两个：如果你胳膊粗，你就不见兔子不撒鹰——没有订单，我就不建产能不备库存；如果你胳膊细，那就只好自己承担预测的风险，自己猜个预测。
不见兔子不撒鹰，自然是害了需求方：需求落地时，供应商已经来不及响应了。供应商自己做预测呢，因为比采购方更加远离需求，数据和判断都没有采购方多，预测准确度只能更低，不管是短缺还是过剩，影响到的是客户还是供应商，从供应链的角度来看都不是好事。
要知道，在供应链上，谁处于最合适的位置做某件事，谁就应该去做，否则注定是次优化的解决方案。这是个基本准则。显然，采购方离需求更近，处于更合适的位置做预测。
在管理良好的公司，企业一般有滚动预测，定期发送给供应商，比如13周预测准确度较高，指导未来三个月的交货；14到26周的预测准确度较低，指导供应商做中长期产能规划。在管理粗放的企业，企业的需求预测能力薄弱，给自己的生产都没有预测，供应商就更不用提了。计划的先天不足，就只能靠执行来弥补，表现在生产线上加班加点，忙的时候忙死，闲的时候闲死；采购采取多点寻源，一个料号由多个供应商做，以防万一供应商A供不上货，供应商B来备份。备份的结果呢，供应商的份额不断变化，增加了需求的不确定性，让供应商的产能、库存更难安排，尚且不说增加了采购在订单分配上的贪腐风险。
进一步讲，对于采购方需求很大、占供应商的产能比例较高时，没有一个供应商会有那么多的富裕产能，来“准备”万一自己的竞争对手没法供货，好把它们的生意抢过来——因为产能利用率低，那样的供应商早就破产了。所以，在供应商的产能准备上，我们必须正视预测，督促、帮助供应商及早准备。
【案例】日本供应商供不了货
有个电商正处于快速发展阶段，但最近却遇到了麻烦：供应商产能不足，一个关键元器件供不了货，严重影响到该电商的业务。这个供应商是日本厂商。日本供应商一般比较保守，不见兔子不撒鹰。这不，需求落地了，兔子跳出草丛了，鹰却来不及升空了。
刚开始，该电商把问题归咎于单一供应商没法形成“充分竞争”，所以日本供应商“有恃无恐”。作为应对措施，他们的本能反应就是再找个供应商，却发现“天下的乌鸦一般黑”，关键元器件的供应商个个都差不多，属于所谓的“有能力，但也有脾气”的战略供应商[1]：这货是专门给你备的，你要我确保供应，那好，你得给我预测啊，这预测就是业务承诺。
一朝遭蛇咬，十年怕井绳，为了防止断货，该电商就给新的供应商提供预测，就未来供货达成协议。而这些呢，正是当年他们不愿意为日本供应商做的。这有点像美国的NBA：球队战绩太差，管理层不能接受，就拿主教练开刀；但解雇主教练后，再雇个新教练，成绩还是依旧，甚至更差，却没人再说什么了。
对这个电商来说，问题的实质是拿竞争代替管理，想借助“市场竞争”做空手套白狼的生意：我不给你预测，不履行我的管理责任，但我还是想拿到我的货。大客户的习惯是凭着胳膊粗拳头大，让供应商承担所有的风险，但对于战略供应商却不管用——它们的胳膊也很粗，你不能光靠市场竞争，那是市场行为；你还得采取管理措施，即管理行为。对企业来说，竞争优势没法通过市场行为获取，因为市场行为对大家都一样；差异化的优势要通过管理行为获取。提供中长期预测，帮助供应商管理产能，就是一个典型的管理措施。
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围绕我的系列畅销书，我开发了5门精品课程，已经推出500余次。2025年培训全新升级，3月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 3月14-16日，深圳 3月20-22日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
2. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海3月12日，深圳3月18日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海3月13日，深圳3月19日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
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[1] 在这里，“战略供应商”定义为替代难度大，转换成本高的供应商。通俗地讲，供应商不跟你做生意会有损失，但你不跟供应商做生意就死了。更多战略供应商管理，请参见《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版），刘宝红著，机械工业出版社，2019年。