距离开课还有 2 天
在周转周期里，走流程是很大一部分。就如一位名为“风子”的“供应链管理实践者”公众号读者所言：“时间的流逝往往不是出自供应商的产品生产环节，而是自家公司的信息流，从签订订单到执行订单的时间过长”。而走流程中的相当一部分事情，比如审批，在客户眼里没有价值但往往不得不做，一大根因就是信息不对称，可以通过信息化来帮助解决。
有个大型设备制造商，光需求从客户传到供应商时，走流程的时间动辄就得一个多星期：如图 1，该企业拿到客户订单后，跟销售、客服对接，确认需求、合同评审就得1到3天；评审完了，要录入ERP来驱动生产干活，就得审批，审批流程走完，两三天又过去了；录入到ERP里，转换成给供应商的采购订单，1天又没了；要花钱了，采购订单又得审批，又是1到3天；好不容易上了电子商务平台，供应商也不是随时随刻在那儿守着，如果错过了供应商上网下载的时间，这1天又损失掉了。
图 1：漫长的“走流程”，系统增加了周转周期
就这样，需求信号从客户传到供应商，动辄一周甚至更长的时间就过去了。从供应商到下级供应商，再到下下级供应商，这样的流程重新来过。这就是漫长的“需求探知”过程。
供应链越长，流程就越复杂，需求信息从最终客户传到最末端的供应商，需要的时间也就越长，动辄就是几个星期。这也意味着周转周期增加了几个星期，相应的周转库存增加了几周。想必现在你能理解，为什么生产线上要添置台设备，供应商的交期动不动就要一两个季度了。
我们这里说的走流程，从客户的角度看不增加价值，但因为涉及组织、流程和信息系统，牵一发而动全身，精简的难度相当大。尤其是公司大了，流程就如库存，原来加上去是为应对种种风险，是合理的，即便随着业务的发展，相应的风险因素已经微不足道，甚至不再存在，也很少有人愿意冒风险拿下来。所以流程只有往上增加的理，没有往下精简的份。于是，流程就越来越臃肿、越来越长，成为大公司病的一部分，自然增加了周转周期和周转库存。
走流程主要在干什么？审批。为什么要审批，为什么是上级审批下级，而不是相反？审批不是为了宣示领导的存在感；审批是确保决策的质量：上级一般工作年限更长，经验更丰富，决策的质量更高。也就是说，审批的根本原因是信息不对称。上级比下级知道更多的信息，部分原因是职位带来的，因为级别越高，接触到的信息越多；更重要的是由于信息系统不完善，数据没法储存在系统里，就只能沉淀在人的脑子里，而级别越高的人一般年龄也越大，经验也就越丰富。
那么，减少、简化审批的一大解决方案呢，就是信息化，把信息变对称。
比如我在做计划的时候，一度有二十多个计划员，散布在全球各地。计划员每天都在花钱建库存，超过一定金额就得我来批准。想想看，那么多的计划员，每天该有多少要审批的！于是我就告诉计划员们，我是如何来审批的，比如从信息系统中抓取什么样的信息，用什么样的公式，做什么样的分析，符合什么样的条件就批准等，只要他们按照同样的方式做决策，我就不用事先审批，而是事后审批。这样，审批走流程的时间就可以节省下来。
我之所以能够这么做，是因为信息系统相当完善，计算库存水位所需的各种数据在信息系统里都能找到，客观上降低了对经验的要求：只要用那些相同的数据，用相同的分析方法，就能得到相同的结论，做出同样好的库存计划决策来。
管理越粗放，信息化水平一般也越低，审批也就越多，审批的级别也越高。
比如在一家百亿级的国企，几万元的培训经费都得董事长审批，连CEO都没权批准。有个民营企业，也是百亿级的规模，CEO每天都得做大量的审批，其实只是走过场，每个平均连10秒时间都不到（该公司有自动办公系统，可以看得出每个审批花了多少时间）。
在一些别的企业，我也看到他们在用自动办公系统，不管审批者在什么地方，都能够通过手机来审批，这有助于缩短走流程的时间，缩短周转周期。但根本的解决方案呢，还是通过信息化让信息对称，让基层就能做好决策，消除审批的必要。
附注：我并不是说，信息化是减少审批的唯一解决方案。在企业里，管理越是粗放，职责越是不清楚，责任机制越不明显，审批也就越多，因为大家通过审批来分担责任，这些都没法简单地通过信息化来解决。
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1. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（深圳 1月17-19日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
2. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海1月8日，深圳1月15日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海1月9日，深圳1月16日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
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