批处理是拖长周转周期，增加周转库存的重要因素。比如本来是随到随处理，周转时间短；批处理下，需要积攒一段时间，周转时间就长。这听上去是个生产制造的概念，其实普遍的程度远超我们想象。
比如有个公司，每周五晚上给供应商更新一次预测，这意味着最高达7天的延误：如果公司周一调整了预测，直到周五晚上才能传递到电子商务平台；而供应商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供应商周一早晨安排各种例会，往往来不及消化上周客户的预测变化，一些重大问题就可能得等下一周的例会来解决。光这一项，就意味着可能高达两周的延误，也意味着产能扩张、生产准备可能得延迟两个星期。
或许有人会问，这每周五晚上更新预测的规矩是怎么来的呢？或许是多年前，信息系统刚实施时，硬件性能有限，运行太慢，每天更新不现实；或者是每周更新，易于报表、指标统计；或者是一个不经意的决策，“反正是预测，预测不就是中长期嘛，延误几天也没什么”；或者是出于善意，即让所有的预测都敲定了，周五晚上一总发给供应商等。
有些批处理是规模效益原因，有些是信息技术原因，还有些呢则纯粹是因为懒。但不管怎么样，批处理延长了周转周期，意味着更多的周转库存；批处理也增加了不确定性，供应链的自然应对是增加安全库存。
先说规模效益。批处理虽然在运营成本上获得一定的规模效益，却以更高的库存成本为代价。两者之间的平衡，跟企业规模有很大关系。随着企业规模的变化，我们需要及时调整。
比如有个跨境电商，规模小的时候，门店的销量有限，每周给总库下一次补货指令，这就意味着补货周期增加了最高达1周；同样，总库也不是每天都发货，而是每周发货，以降低货运的单位成本，这给补货周期又增加了最高达1周的时间；货物送到网店对应的仓库了，进库验收快则1天，慢则1周，“翻译”过来，又意味着增加最高达1周的补货周期。这些都显著增加了门店的周转周期，相应地，门店也得放更多的库存来应对。
后来，这个电商的规模越来越大，完全可以每周多次订货、发货，批量也足以拿到最好的运费；仓库也建议多次发货，这样细水长流，避免闲的时候闲死，忙的时候忙死；也不用一下子积攒太多库存，减小爆仓可能，降低仓库的管理难度。但是，老习惯很难改变，特别是在门店，店长们不愿增加收货频次。批处理的根源就变成了懒惰。
俗话说，懒人养库存，库存养懒人，这就成了恶性循环。用一位叫“黑白”的读者的话说，库存花的是公司的钱，省的是员工的事，算是说到点子上了。
为什么店长们懒？这又跟信息化程度低有关。该电商的门店补货完全靠手工，店长们要在Excel表格中更新在途、在库库存，计算净需求，通过email发送给总部，然后通过email、微信跟进交付，整个过程实在是太痛苦了。于是，店长们就批处理，一周痛苦一次。
应对方案呢，可以考核店长，让他们更加勤快地补货；也可以专职化，设立专门的计划岗位，负责门店的计划和补货；还有就是信息化，让信息系统来自动驱动补货流程等。
信息化程度高的时候，大部分任务可以自动化，比如ERP自动产生订单，自动通过电子商务发给总库或供应商，仓库收货验收时扫码，相关信息自动录入ERP，付款周期一到，自动付款，人工参与很少，都能客观上降低批量，缩短周转周期，相应地降低库存。
这也是为什么在有些电商和新零售企业，有个指标就是特定比例的订单要系统生成。
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这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
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