有人问通用汽车的前采购副总裁安德森，你们（采购）的挑战是什么？安德森说，“（通用汽车的）采购有三个挑战：复杂度、复杂度、还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了”。
供应链管理挑战多，倒不是因为有多难，而是因为复杂。
试想想，如果一辆汽车只有 1个零件，1个供应商，那么从设计到生产到配送，供应链有什么难？难就难在一辆汽车有3万个零件，后面有几十上百个一级供应商，几百几千的二级、三级供应商……这些供应商来自世界各地，有着不同的文化，操着不同的语言；有的有整合能力（比如一级供应商），有的有技术优势（比如关键的二级、三级供应商）。这些都让供应链的复杂度大增，而正是复杂度决定了供应链管理的难度。
对通用汽车这样的整车厂来说，它们的竞争优势也早已不是技术——几十年来，通用汽车早就没有能力独立设计、制造一辆汽车了，有技术含量的事大都归供应商做；整车厂不可避免地成了系统集成者，它们的竞争优势是管理，即对复杂供应链的有效管控和整合。
汽车这样的大批量行业如此，飞机这样的小批量行业也是。就拿波音来说，每架飞机有40万到600万个零件，每年的采购达280亿美元，来自5400个工厂，总共采购7.83亿个零件。要把这么多的零件计划好，采购来，组装好，全球供应链的复杂度可想而知。而波音的竞争优势呢，就在于有效地管理复杂的供应链，整合全球的最佳资源。
这也解释了，为什么前些年一款手机出来，没多久遍地都是“山寨”版；而波音737都飞了半个多世纪了，还看不到有人能“山寨”出来。这里的根本不是技术有多难——我们头顶上飞过的飞机，用的大都是多年前的老技术；而是供应链管理能力不够，没法有效整合全球的资源。
毕竟，短期内你可以“山寨”一个简单的产品，但没法“山寨”一条复杂的供应链。这不，丰田的精益供应链敞开着让大家来学，戴尔的直销供应链也不是什么火箭技术，但这地球上还是没有产生，估计永远也不会产生第二个丰田、第二个戴尔。
产品的复杂度很难量化，这里拿零件数量作为一个参考维度。
根据物料清单（BOM）零部件的数量，我们可以把产品大致分为三大类，每一类的零部件数是上一类的100倍：第一类的代表是家电、手机，大概有3百个零部件；第二类产品的代表是汽车，大概有3万个零部件；第三类是飞机，大概有3百万个零部件。
传统上，中国制造的竞争优势在相对简单的产品上，比如电视机、洗衣机、空调和电冰箱。这些产品的材料清单BOM一般有几十到几百个料号，中国制造毫无疑问已经走到了世界最前列，中国厂家击败欧美日韩厂家，在全球市场市场份额上领先。
在这个层面，智能手机可以说是最为复杂。一个智能手机大约有300个零件，在那么小的空间里，要容纳几百个零件绝非易事，还不要说管理配套的几十个全球供应商。我国已经有相当多的国际知名品牌，华为终端、OPPO、Vivo、小米等已经相当有竞争力，让我们在中高低端手机上都具备全球竞争力。
复杂度不同，本土企业的竞争力各不相同
汽车大约有3万个零件，是手机的100倍。一辆汽车动辄跑一二十年，几十万公里，在各种极端的环境里操作，对安全、耐久性上的要求更高，供应链的管控也更加困难。从上世纪80年代开始，汽车就成为我们国家的战略重点，也是重点扶持的行业，各地政府投入很多资源，跟世界上几乎所有的整车厂都成立了合资企业，走的是以技术换市场的路。市场是给人家了，燃油车的关键技术呢，还是牢牢掌握在外企手里。
不过话又说回来，汽车又能有多少技术呢？用吉利汽车董事长李书福的话，不就是一个沙发加四只轮子嘛。这话的无知无畏背后，也不无道理：作为成熟产品的燃油车，要说关键技术，越来越多的都集中到各种专业供应商手里。整车厂做的呢，更多是整合全球资源，扮演集成者的角色。其竞争优势呢，也是管理的成分远大于技术。我们的挑战呢还是管理，即对全球供应链的管控和整合能力。
前些年有种说法，说本土企业的竞争优势以 BOM数量1000为上限，比这复杂的产品都不是我们的强项。现在，这一上限上升到万级。就拿这个复杂度上的典型产品汽车来说，中国企业在燃油车上虽然缺乏美欧日那样的三巨头，但在新能源车上却展现了相当的实力，实现了弯道超车。在电动车的助力下，2023年的1到7月，我国就出口234.1万辆汽车，半年度汽车出口量首次超过日本，成为世界第一。
在传统制造领域，最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机大致有300万零件，是汽车的一百倍，手机的一万倍。智能手机平均寿命为2到3年，美国路上走的汽车平均年限是11.5年，而飞机的生命周期更长，维护得当，安全飞行25到30年不成问题。三者比较，飞机特别是商用飞机对安全、耐久性的要求最高，供应链也最复杂，供应链的整合难度也高出几个数量级。
难怪艾伦·穆拉利刚从波音到福特担任CEO时，能那么自信地说：百倍复杂的飞机，他都能整上天，而且不掉下来，这汽车又算得了什么——当时有人质疑他缺乏汽车制造的经验，嘲笑他甚至分不清汽车和卡车。穆拉利没说错。他力挽狂澜，拯救福特于水火之中，安然度过2008年的全球金融危机，是底特律三巨头中唯一没有破产的。而他在之前挽救了波音的民用飞机业务，早已是家喻户晓。
中国在商用飞机虽说起步相当早，比如运-10从上世纪70年代就开始了，与波音的第一代大飞机707算是同时代的，但并没有商业化，直到支线客机ARJ21于2002年立项、2015年支付运行。这比汽车制造在中国的发展大概晚了二三十年，但意义重大，是我们自主设计、自主研发，有力带动了整个供应链的发展。
过去二三十年来，中国制造已经深度参与到全球航空供应链。沈飞、西飞、成飞等已经给空客、波音“打工”多年，制造了机身、机头、机翼、舱门、垂尾等大批关键部件，积累了相当多的经验。中国有完整的的军机体系，覆盖飞机制造的每一个领域，也带动了航空供应链的发展。
如今，大飞机C919已经完成试飞，于2022年交付，成功实现了从0到1，从技术上经住了考验，但商业化从1到N的诸多挑战还在后面：大飞机C919的目标不只是把几百万个零件整到一起，飞到天上不掉下来；真正的挑战是质量好，成本低，安全性能高，在商业上具备全球竞争性，更多是个供应链管理的挑战。
是的，中国商飞没有能力造第五代发动机，但波音和空客也没有——它们也得依靠GE、罗罗、普惠等三大引擎巨头。航电系统、动力系统、燃油系统、电源系统、起落架等关键领域，也是同理。相对波音和空客，中国商飞要补的课还是管理，即对全球供应链的有效管控和整合，这是控制成本、提高质量、确保安全，让技术能够商业化的关键。即使关键技术的国产化，也要靠本土的顶尖供应商，而作为链主和集成者的中国商飞呢，主要扮演的是引导、督促和帮助的角色。
围绕我的系列畅销书，我开发了3门精品课程，已经推出500余次。2025年培训全新升级，5月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（深圳 5月14日，上海 5月21日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（深圳5月15日，上海 5月22日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（深圳 5月16-18日，上海 5月23-25日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 党琪：182 1756 2014（微信同）。