一看日历，已经进入四月份了，年前定的年后三个月开门红，不知道大家红没红？很多人告诉我，红的是小概率，不红才是正常的。
经济持续下滑，而且还赶上了中美关税战，我相信今年大家的指标完成率，一定很低。但是国企贸易公司的高管们正面临着一个危险的悖论：一方面，上级下达的营收指标越来越高，越来越脱离实际；
另一方面，一旦为了完成这些指标而冒险开展业务导致坏账，高管们却要承担全部责任。
这种"做好了无功，做坏了有过"的畸形激励机制，已经让不少国企贸易公司高管陷入进退两难的职业困境。
01
2023年，国务院国资委发布《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》(国资发财评规[2023]74号),规定，中央企业不得对子企业考核收入类规模指标(战略性新兴产业除外)。
各个地方国资委也转发了这个文件，要求自己管辖的企业按照这个规定执行，但是为什么地方国企还会考核营收指标呢？其实这事地方国资委也说的不算。
地方国企做两头在外的贸易，来做大营收，指标主要来源以下三个：
在GDP或者其他考核指挥棒下，一些地方政府官员热衷于追求经济数据的快速增长，而国企贸易板块由于交易规模大、营收体现直接，自然成为"做大数据"的理想工具。
笔者曾接触过某省属贸易公司，其年营收指标在三年内从50亿飙升到300亿，完全脱离了公司实际经营能力和市场环境，唯一的原因就是地方政府希望本省能多几家"千亿级企业"。
地方国企集团，追求"世界500强"头衔是另一大推手
近年来，各地国企集团对"世界500强"、"中国500强"等榜单排名表现出近乎痴迷的追求。而进入这些榜单的最重要门槛就是营收规模。
在这种导向下，集团往往将营收指标简单分解到下属贸易公司，完全不考虑贸易公司的实际经营能力和市场风险。
某央企二级贸易公司负责人透露，他们公司70%的业务都是为了"凑规模"而开展的微利甚至高风险业务。
随着城投融资监管趋严，评级机构对城投公司的营收规模、资产规模等指标要求越来越高。
很多城投公司通过下属贸易公司虚构或放大贸易流水，以美化合并报表数据。更危险的是，一些城投系贸易公司甚至直接参与"贸易走单"业务，为民营企业提供融资通道，最终导致巨额坏账。
它们反映的都不是真实的经营需求，而是政治虚荣、榜单排名和融资便利等非市场化目标。当贸易公司沦为这些目标的工具时，风险控制就必然被抛到脑后。
某机构调研发现，超过60%的贸易类国企存在"为完成指标而做业务"的现象，这些业务的平均利润率不足0.5%，但风险敞口却大得惊人。
如果不是以上地方政府领导或者集团领导要求国企贸易子公司做大营收，我相信，大部分国企应该不会干这个业务。
02
集团上午开会给贸易子公司定指标是50个亿，下午继续开会，指标就变成100个亿了，这纯粹属于拍脑袋定指标。
真正的企业经营指标，从来不是数字游戏。健康可持续的营收增长必须建立在相匹配的资源基础和组织能力之上，而这些核心要素的形成绝非一朝一夕之功。
这里的资源包括但不限于：稳定的上游货源渠道、可靠的下游销售网络、专业的物流仓储体系、充足的资金支持、高效的风控系统等。某大型国有贸易集团负责人坦言："我们用了十年时间才建立起覆盖全球30个国家的供应链网络，这是支撑我们千亿营收的真实基础。
而现在一些地方国企贸易公司，既无渠道也无专业团队，第一年成立就要做百亿规模，这不是经营，而是赌博。
贸易行业看似门槛低，实则对专业能力要求极高。一支成熟的贸易团队需要具备市场分析、价格研判、客户信用评估、货权管控、法律合规等全方位能力。"国有企业贸易业务五大风险"——货权风险、操作风险、价格风险、信用风险、法律风险，每一项都需要专业团队来应对。
而现实是，很多新成立的贸易公司为了快速上规模，团队都是临时拼凑，甚至存在"三无"现象：
因为贸易行业是一个依赖资源和专业的行业，资源和行业都要靠人去实施，而人的积极性，就得需要激烈，要不然权责利就不对等了，绝大部分国企根本解决不了机制的问题，所以也根本谈不上什么组织能力。
任何企业的能力建设都需要时间沉淀。风险管理能力与业务规模必须同步提升。
某大型贸易公司风控总监表示："我们的风控体系是跟着业务教训一步步完善起来的。现在新成立的贸易公司一上来就想做大规模，根本没有试错和积累的过程，风险可想而知。"
国企贸易公司高管在面对不切实际的营收指标时，必须清醒认识到：没有资源支撑和组织能力保障的规模扩张，本质上就是出现风险的主要原因。
03
国企的激励机制存在严重不对称性，这种不对称性将贸易公司高管置于极为不利的境地：
理解这种不对称性，是做出理性职业决策的前提。 营收增长的边际效用极低。在多数国企体系中，贸易公司的营收增长对高管个人发展的促进作用微乎其微。
笔者调研了20家地方国企贸易公司的高管晋升案例，发现一个令人震惊的事实：没有一例是因为"营收增长突出"而获得晋升的。一位省属贸易公司总经理坦言：
"我去年把公司营收从50亿做到100亿，换来的是领导一句'不错'，和今年150亿的指标。除此之外，什么都没有。"
这种"做好了是应该的，做不好就要问责"的单向激励机制，极大扭曲了高管们的行为选择。 坏账追责却是实实在在的。与营收增长形成鲜明对比的是，一旦出现坏账，追责必定如影随形。
相比于银行等金融机构相对完善的尽职免责机制，国企贸易业务领域普遍缺乏清晰的风险免责标准。某省国资委官员坦言："在贸易领域，我们很难判断哪些坏账是市场风险导致的，哪些是人为失误造成的。
为谨慎起见，通常只要有坏账就会启动追责程序。"这种"结果导向"的追责文化，使得贸易公司高管如履薄冰。
2024年5月28日，国务院总理李强签署国务院令，公布《国有企业管理人员处分条例》，自2024年9月1日起施行。该条例明确规定了对国有企业管理人员的六类处分：警告（6个月）、记过（12个月）、记大过（18个月）、降级（24个月）、撤职（24个月）和开除。
如果是简单的扣点工资、奖金还好些，如果给自己降级和撤职，那麻烦就大了。很多国企领导，都是经过很多年的煎熬，才走到这个位置的。工资没了可以再挣，位置没了，麻烦就大了。
两害相权取其轻、两利相权取其重，你自己考虑考虑，为了营收盲目做大，最终出现风险最追责，是不是得不偿失。
04
面对不切实际的营收指标和严厉的追责机制，国企贸易公司高管需要找到一条既不完全对抗、又不盲目服从的中间道路。
某央企贸易公司总经理分享了他的经验："我给自己定了一条铁律：任何一笔业务，如果不能用三句话说清楚货在哪里、钱怎么回来、最坏情况怎么处理，就坚决不做。"这种直接的风险过滤机制，帮助他在五年任期内实现了零坏账。
建立业务选择的"负面清单"。国企贸易公司高管应当建立自己的"负面清单"，明确哪些类型的业务坚决不碰。一位资深贸易律师建议："如果一笔业务满足以下三个条件中的任意两个，就必须警惕：1)上下游有关联关系；2)货权凭证不清晰；3)利润与风险不匹配。"
合理控制业务规模增速。即使面对上级压力，也要尽可能将营收增速控制在合理区间。
某省属贸易公司董事长分享了他的策略："我会用行业数据说话，向集团证明20%的增长已经是同行业优秀水平，50%的增长必然伴随巨大风险。
同时，我会承诺重点发展几个低风险稳收益的核心品种，而不是盲目追求规模。"这种基于专业判断的理性沟通，往往能够获得上级的理解。 重视过程管理而不仅是结果汇报。
很多贸易公司高管只关注最终能否完成指标，而忽视了过程中的风险管控。国有企业应当"建立健全业务档案管理制度"，在合同履行过程中注重保留正本相关凭证，防范重要法律文件缺失。
一位成功避开多起贸易陷阱的高管表示："我的秘诀是每月向集团详细汇报业务结构、客户分布和风险敞口，让领导看到生意的真实性，而不仅仅是一个数字。"
《国有企业管理人员处分条例》明确规定坚持"三个区分开来"，即把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把尚无明确限制的探索性试验中的失误错误，同明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来。
贸易公司高管应当好好利用这一原则，在开展贸易业务时做好过程留痕和请示报告，为可能的失误预留免责空间。
悠着点干"不是消极怠工，而是以更专业、更理性的态度对待贸易业务。"加强对市场变化的分析研判"、"规避大宗商品的价格风险"、"积极组建产业研究团队"等措施，都是"悠着点干"的具体实践。
它要求高管们既不完全放弃业务发展，也不盲目追求规模扩张，而是在风险与收益之间找到最佳平衡点。
05
国企不是终身保险箱。随着《国有企业管理人员处分条例》的实施，国企高管的责任追究将更加严格和规范化。
贸易行业的特殊性决定了职业风险极高。即使是看似正常的贸易业务，也可能因各种原因陷入风险漩涡，这跟国企其他板块的业务完全不同。
在这种环境下，贸易公司高管必须摒弃"国企铁饭碗"的陈旧观念。 建立市场化专业能力是立身之本。贸易行业本质上是一个高度市场化的领域，优秀的高管应当培养不依赖于特定平台的核心竞争力。
国企贸易公司的经营环境充满不确定性，明智的高管必须做好两手准备：
一方面尽力做好当前工作，另一方面随时准备优雅离场！
这种"骑驴找马"的职业策略不是对企业的背叛，而是在畸形激励机制下的理性选择。
市场分析、价格研判、风险管理等能力，都是可迁移的专业技能。一位从国企贸易公司跳槽到民营企业的副总分享道："我在国企时就有意识地培养自己的市场化能力，包括行业研究、期货对冲、跨境结算等。现在这些技能让我在民营企业如鱼得水。
积累行业资源要注重"可携带性。很多国企贸易公司高管误将平台资源视为个人资源，一旦离开就发现寸步难行。真正的资源积累应当注重"可携带性"：
某大宗商品贸易专家建议："国企高管可以多参加行业论坛、发表专业文章、考取权威认证，这些都能增强个人品牌，而不依赖于国企光环。
保持对外部机会的敏感性。国企贸易公司高管应当定期评估自己的市场价值，了解行业动态和机会。这不意味着要频繁跳槽，而是要保持职业选择的主动权。
一位曾在国企贸易公司工作15年后被调查的高管后悔地说："我最大的错误就是十几年没更新简历，没关注外部变化，现在想重新开始都难。"与此形成对比的是，某省属贸易公司副总每年都会面试几家民营企业，"不是为了跳槽，而是检验自己的市场价值"。 心理上要做好"最坏打算"。
随时离开的能力"不是消极逃避，而是职业成熟度的体现。它要求国企贸易公司高管既全力投入当前工作，又保持独立思考和自主发展能力。
06
国企贸易公司高管面临的困境本质上是体制机制问题：不切实际的考核指标、不对称的激励约束、不完善的市场环境。
《国有企业管理人员处分条例》在强化问责的同时，并未从根本上解决这些深层次矛盾。
在这种扭曲的游戏规则下，高管们的理性选择不是盲目冲锋，而是战略防御：
既要避免成为体制牺牲品，又要保持业务发展的可持续性！
今年营收10个亿，明年营收要求100个亿，今年营收50个亿，明年营收要求300个亿，是造成国企供应链公司风险的最大原因！
国企供应链公司高管要准备好“后事”，因为国企基本没有尽职免责机制！
国企做供应链贸易，管理人员避免被追责的十五种方法：减少损失、业务搂着点干、建立尽职免责机制、不要受贿、业务全过程留痕、、、
建采绿碳