计划要“抬头看路”，着眼长远，但那些突发的事情，却屡屡把计划拖回人间。
计划人员经常诉苦，说最后一分钟的需求变动如何害苦了他们。我想说的是，很少有变动是最后一分钟发生的；之所以看上去是突然发生，只不过是因为我们突然知道罢了。
这就如老同学好几年没见了，见面时发现对方的孩子都两三岁了——这孩子当然不是突然生下来的，不是“紧急”需求；之所以对你来说像 “紧急”需求，是因为你事先不知道。同样，天上不会掉下来一个大订单；每个大订单都有个“十月怀胎”的过程，由N多个人跟进N多时间，现在看上去像是从天而降，只是因为你事先不知道罢了。
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那么如何才能事先知道？你可以说是销售与运营协调、滚动预测、定期会议、信息共享等。建制完善的公司一般会有成套的系统和流程做这些。这解决了绝大多数的问题。但是，我们的麻烦是那些5%到10%的“突发”事件，按部就班的系统和流程对付不了这些“突发”事件，因为系统、流程往往是滞后的；这需要人的主观能动性，即主动来探知需求变化，及早着手处理。
这就得提需求管理，即在需求落地之前尽早探知需求，并做好准备工作。这不光适应于计划职能，任何职能都一样，都有内部或外部客户，都需要做好需求管理。从供给导向转为需求导向，是高效供应链的重要特征。这要求计划职能抬头看路，通过有效管理需求来管理供给、通过理顺需求来理顺供应。
那如何来积极主动探知需求呢？举个例子，是采购的例子，但同样适用于计划和别的职能。
我商学院毕业后来到硅谷，第一份工作是管理供应商。一位高级总监经常说，公司花采购员的两倍代价来雇你们这帮经理，可不是让你们整天坐在办公室里，等电话铃响了才去救火——你们得积极管理需求。我们问，怎么积极管理需求？他说，早晨来到办公室，第一件事不是把那成百个邮件从头回起，而是很快处理了紧急而且重要的后，就到内部客户那里去，敲开他们的门，问他们在开发什么新产品，现在的供应商能否满足需求。如果不满足，那现在就开始寻源流程，而不是等到三周后设计图正式发行了，接下来就得马上有供应商打样。
又有人问，我支持那么多的工程师和计划员，你让我去敲哪一个的门？他说，我们有很多内部客户是不假，但真正给我们制造麻烦的有几个？一把手指头都数不完。那些就是我们要敲的门。或许有人会问，那些内部客户，平常我不去找他们，他们都来找我的麻烦。现在去主动敲他们的门，这不是自找麻烦吗？是福不是祸，是祸躲不过，特别是一个萝卜一个坑的情况下，该你的总是你的。早发现，早解决，事半功倍。
在企业里，职业人的行为是理性的。那些人给我们“制造麻烦”，不是因为他们有多么不喜欢我们——让我们过得很悲催也不符合他们的利益诉求；而是因为他们的正当需求没有得到满足。这就如年轻的爸爸妈妈们都知道，小孩子很少会无缘无故地哭——他们哭，要么是饿了，要么是没换尿布，要么是喂奶后没拍嗝。不懂事的婴儿都是理性的，何况企业里的成年人了。把这些为数不多的“麻烦制造者”服务好了了，我们的主要需求管理问题也就解决了。
这是不是取代正常的流程，比如新产品开发和计划预测流程？不是。大企业里，绝大多数的事还是要靠系统和流程来推动解决。这里要处理的是那5%到10%的大事，比如重点客户的重点需求变化，这些变化影响大，在进ERP系统之前就获知，尽早驱动供应链来分析、准备。比如某个大项目谈得差不多了，需求预测还没有录入ERP，订单就没法给供应商，但我们可以跟重点供应商沟通，评估他们的产能，决定是否要及早准备长交期物料等。
计划是个分析职能，但光对着计算机注定做不好计划。要避免计划消极等待的不作为。很多时候，消极等待，不作为就是失败。要知道，销售没主动说，打他的板子；计划没主动问，同样罪在不赦。销售什么时候给计划打电话，主动说？要么着火了，要么已经冒烟了，这就注定成了紧急需求，成了资源黑洞。我们得主动沟通，提前发现这些问题。
我负责全球计划的时候，要求各地的计划员与主要的销售人员定期、不定期会议，就各种可能显著改变需求的事项逐项讨论，看哪些需求有可能变化，以便及早调整预测，驱动供应链快速响应。这是计划在发挥主观能动性，做好日常工作中的“抬头看路”。需求管理理顺了，供应管理就更容易了，而计划团队也由供应导向转变为需求导向。
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1. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（深圳 11月13日，上海 11月20日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
2. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（ 深圳 11月12日，上海 11月19日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（深圳 11月14-16日，上海 11月21-23日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 吴珍桢：177 2795 9069（微信同）。