一位采购经理刚接管一家供应商，就收到来自产品部的要求：为达到产品的“目标成本”，该供应商的零件必须降价20%。自从量产以来，这个零件已经经历了两次降价。现在都投产快两年了，为什么又突然冒出个“目标成本”来？
原来这个零件被新一代产品采用了。工程师们的方法很简单：价格是市场决定的，毛利目标是公司决定的，两者之差就是产品的“目标成本”。然后根据经验，自上而下地分解，每个主要的零部件就有了各自的“目标成本”。
设计部负责目标成本，既然没有把成本设计下来，那就逼着采购，把成本砍下来。砍不下来？那就再狠点儿砍啊。供应商亏本了？它们亏不亏我不管，我要的是达到我的目标成本。这后面反映的是个普遍问题，那就是用一个错误来纠正另一个错误。
比如产品设计不合理，产品的目标成本达不到，按道理这样的产品就不应该导入市场。很多企业还是坚持导入，因为工厂已经建好了，你总不能让工人闲着啊。要知道，厂子是当年盲目扩张的结果，现在为了开工率而强行导入不合适的新产品，是在用一个错误纠正另一个错误。既然非要导入这个产品，那就逼着供应商降价，继续以错纠错，导致供应商没钱赚，甚至亏本，为后续的质量、交付问题埋下伏笔，陷入恶性循环。
以错纠错也是很多人解决问题的逻辑。比如爸爸在公司受了气，回到家就发泄在妈妈头上；妈妈没处出气，就因一点小事打孩子；孩子挨了打，猫就好端端挨了一脚。这都是在用一个错误纠正另一个错误，还经常美名其曰“我也是给逼的”——一旦听到对方这么讲，你可要提高警惕了，对方要用一个错误来纠正另一个错误了。
用错误来纠正错误，只能是包脓养疮，短痛变长痛。错误链总要被打断，越早越好，以便及时止损。比如有个美国车厂，一款新车型设计好后，就把物料清单BOM打开，自下而上地多家询价，在拿到供应商的最好报价后，还是跟整车的目标成本有显著差距，那很简单，这个车型就“枪毙”了。
这个车厂走得是长痛不如短痛的路，也符合经济学原理：已经发生了的算是“沉没资本”，算是扔到水里了，不能再左右未来的决策。也就是说，你决定下一步干什么，跟“我都已经走了这么远”、“我们都花了这么多代价”没关系。想想也是，如果你是南辕北辙，那你要做的就是立即掉头，而不是因为“已经走了那么远”继续往前走吧。
----------------
1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（ 深圳 11月12日，上海 11月19日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（深圳 11月13日，上海 11月20日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（深圳 11月14-16日，上海 11月21-23日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 吴珍桢：177 2795 9069（微信同）。