在美国的绝大多数州（除了蒙大拿），公司可随时解雇员工，不管有没有理由。但理论归理论，对大企业来说，因为绩效表现问题而解雇一个人还真不容易：你得先给这员工改进的机会，制定绩效改进计划，并确定具体的改进目标；改进期限一到，双方都尽了合理的努力，员工还是达不到目标的话，这才进入解雇程序。
用孔子的话讲，这是在避免“不教而诛谓之虐”的情况。事先不教育，不向人指明正误是非，一犯错就加以重罚或诛杀，这是孔夫子心目中的四大恶政之首（“百度百科”的“不教而诛”词条）。否则员工突然被解雇，难以接受，就可能以各种理由去告雇主，比如年龄、性别、种族歧视等，不管有理没理，对大企业的声誉总是有影响的。
孔老夫子两千多年前的话，放在今天的供应商管理上也同理，那就是要避免对供应商有选择，没管理，拿淘汰当管理。很多问题，是可以通过管理来改善的。
让我讲些自己的例子。
在职业生涯刚开始的时候，我管过一个供应商，按时交货率一直在70%左右，长期也不见改进，于是就积极寻找替代供应商。几个月下来，找不到合适的，就回到现有供应商，寻求改进方案。到现场访问该供应商时，问负责我们产品的生产计划人员，知道我们的按时交货率要求吗？不知道。知道你们有按时交货问题吗？也不知道。
原来，不管对哪个客户，这个供应商的按时交货率都是70%左右，那些客户也OK。我们的要求不同，但供应商还根本不知道。或许以前沟通过，但老员工走了，新员工还是不知道。等我们详细解释期望后，供应商这才意识到问题的严重性。解决方案其实很简单：供应商多用点心，计划地好一点，多留一两天的缓冲余地；双方每周电话会议，随时解决问题。几个月下来，这个供应商的按时交付稳步达到95%。
还有个供应商，当我刚接手的时候，听到的都是负面评论，说它们的主要客户是我们的竞争对手，一旦产能吃紧，我们便成了牺牲品；又说这个供应商太欠灵活性，交货周期长，催货难，出了质量问题，也不肯配合解决。从工程师到采购员，大家都说该换供应商。
但是，细究之后，我发现淘汰成功的概率为零。为什么呢？该供应商的产能多，设备好，没有别的供应商能代替；换了供应商，就得要求客户重新认证我们的产品，成本太高，根本不可能；工程师们口头上是义愤填膺，但一听要他们花那么多时间来验证新供应商，马上就不见踪影了；行业的旺季转眼就到，先出货要紧。
折腾了大半年，发现还是回到了原点。不得已，与该供应商重开交流，请他们的两个副总裁吃饭，详细了解他们的难处，发现很多担心都是莫须有：是的，我们不是他们的最大客户，但也占他们30%的生意，他们当然不愿失去我们这个客户；是的，他们的交货周期是长，催货困难，因为是同类供应商中最大的，本来就没有小供应商灵活，但他们承诺的却是说到做到；他们被形容成一伙软硬不吃的家伙，但几杯上好的葡萄酒下去后，大家都说开了，发现一样都是人。
我们对这个供应商意见多多，事实上，供应商也是我们的受害者：我们的计划太差，催货太多，生意忙起来雇人都雇不及，生意差了一半的人都得裁掉。而那些说他们坏话的人呢，连真正去过他们工厂都没几个，很多都是道听途说，以讹传讹。双方互相理解了后，一起做计划、排日程、解决问题，这供应商成了一个相当不错的供应商。
现在你知道，要理性应对供应商问题，不要让感情因素占上风。离开了供应商的历史绩效和质量、生产和物料管理体系的评估，任何基于道听途说的供应商决策都是片面的，制造的麻烦可能远超解决的问题。
“教”的出发点是沟通。《四项协议》一书中有很重要的一条，那就是不要做任何假设（该书的英文名The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom，我没看到中文译本)。不要假设供应商知道你的要求，不要假设它们知道它们的问题，不要假设找新供应商是唯一的解决方案。很多问题，都是因为先入为主的假设，双方欠缺沟通而造成的。问题摆到桌面上，摊开了，讲明白了，其实往往并没有想象的那么严重。
“教”也是履行管理义务和责任。在淘汰一个供应商的时候，我们是否问过自己，你是否已经尽了你的管理责任和义务，你的管理方式是否对？很多时候，采购方并没有尽到管理义务，而是道听途说，以偏概全地得出结论，结果导致采购方与供应商的双输。
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1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海 9月10日，深圳 9月17日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海9月11日，深圳 9月18日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 9月12-14日，深圳 9月19-21日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
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