采购做细了是个技术活。就连看上去最没有技术含量的讨价还价来说，如果没有技术背景，也很难做好，因为加工一个零件，需要多少工时，车床还是铣床还是刨床，良率如何，不懂技术就很难推算出成本来。这也是为什么在一个家电巨头，采购工程师的职责之一就是核算成本。
当然，最理想的是采购既懂商务，又懂技术、工艺和质量。但有这种能力的人，早已经不干这活儿了——他们去做更高层面的事，承担更大的责任去了。那就拆分成两个人，一个负责商务，一个负责供应商相关的技术、工艺和质量，肩并肩应对供应商相关的主要问题。这也是给采购职能建立自己的技术力量。
采购缺乏自身的技术力量，遇到供应商相关的技术、工艺问题，就不得不依靠研发团队。但问题是，不管在什么公司，研发总是一帮最忙的人，分内研发的事儿都忙不完，供应商相关的问题就只能一拖再拖，直到熬不住了才去解决。兼职就是这问题，注定没法主动、系统地解决供应商相关的技术、质量和工艺问题。
解决方案是设立全职的供应商工程师。有的公司叫采购工程师，有的叫供应商质量工程师（SQE），有的叫供应商开发工程师。不管头衔怎么称呼，这个职能的要求是熟悉生产工艺，熟悉产品设计，能有效充当公司设计与供应商之间的桥梁，促进产品设计与工艺设计的交互优化。
理想的供应商工程师是复合型人才。现实中，懂技术的一般懂点工艺和质量，但懂质量的并不一定懂技术和工艺。搭建供应商工程师团队时，一将难求，种子人员从何而来？你知道，到设计部门去要，因为这些活儿一直在由设计做。那设计老总不放人，怎么办？工程师不愿来采购，又怎么办？
设计在哪个公司都是紧缺资源，人人都想让设计干这干那，人人都想去设计部门挖人。采购去挖人，设计老总当然一口回绝。为了说服设计老总放人，你可以这么解释：这些活儿现在是你的设计人员在做，与其让几十个设计兼职，不如给我一两个骨干工程师，我来围绕他们再招5到10个人，构建供应商工程师团队，把别的设计人员解放出来，相信设计老总会认真考虑的。
要注意的是，要挖就挖设计的骨干人员，而不是设计不想要的人。当然，优秀的工程师在哪里都吃香，才不愿意来采购呢——相比设计，一般公司的采购地位更低，报酬也更少。解决方案呢，就是给他钱，给他官。有时候你没法光给钱，因为工资有标准，那可通过给他更大的头衔，比如经理——头衔上去了，薪酬自然也就上去了。
对工程师来说，你在设计部，小兵一个；来到采购这边，就是经理，也是个不错的职业发展选择。当然，这样的工程师以前就在跟采购经理级这样的人合作，本来就是经理级别的人——那么强的技术背景，适当补齐一些管理和带团队的能力，在采购这边成为一个成功的经理人也不是难事。
这有点像华为早期的“按照产品流向来流动人才”。《华为研发》中提到，1992、1993那段早期岁月里，华为的新产品研发出来了，负责设计的项目经理就转到生产，负责生产；或者转到销售，负责销售；后来还有转到采购的。这有助于内部的经验传播，对销售和生产起了很大作用。
顺便提及，在技术导向的企业，最强的资源一般都在产品部门。随着企业的规模增大，其余职能的短板就更加明显，从产品部门“输血”也就不足为奇了。在营销驱动的企业，销售部门往往也扮演人才基地的作用。这也解释了为什么在很多企业，采购和供应链的老总往往是来自产品、销售。
理想情况下，供应商经理和供应商工程师是兄弟关系，前者聚焦商务，后者应对质量、技术、工艺问题，一文一武，督促和帮助供应商解决问题。但在很多企业，供应商工程师扮演的是婆婆角色。也就是说，供应商工程师在监督采购，甚至出现前文所说的“只管杀，不管埋”的情况。
这问题的根源是两者的汇报关系。
在我看来，这两个职位都是采购团队的一部分。当公司的管理能力强时，这两个职位可汇报到采购部门，好处是容易形成合力，共同解决供应商相关的问题；风险是采购的力量就太强，要通过客观量化结果来约束其行为，否则可能干坏事。
如果没法客观量化结果，通过结果来约束采购，那么理性的选择就是分权制衡，相互监督。表现为供应商经理汇报到采购，供应商工程师汇报到质量。这更可能让供应商工程师成为“婆婆”，虽然不理想，却是管理能力不足时的理性选择。
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1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海1月8日，深圳1月15日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海1月9日，深圳1月16日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 1月10-12日，深圳 1月17-19日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
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