有些公司喜欢集中采购，有些企业甚至有指标，说集中采购的比例每年要提高多少多少，好像越集中，就越是“大采购”。其实不然。我看到很多管理非常粗放的企业，采购的集中度相当高，但还是在做典型的“小采购”，比如一标一议，一标一操作；供应商有选择，没管理。
后来知情者告诉我，这些企业其实是名义上的集中，比如订单由总部发出，或者上了电子交易系统就算集中采购。跟我们这里讲的整合需求、整合供应、提高规模效益来降本完全不是一回事。难怪这些企业的目标都是百分之九十几的“集中”采购度——“上有政策，下有对策”，你不得不佩服基层的“智慧”。
我想特别强调的是，集中采购不是趋势。就如图1所示，CAPS Research在跨度7年的研究期间，发现有些公司的采购由集中变为分散，有的从分散变为集中；有的由混合变分散，有的由分散变混合；还有的由集中变混合，有的由混合变集中。这正是“有人辞官归故里，有人星夜赶考场”。
这些公司普遍在集中、分散之间游离，除了“分久必和，合久必分”外，主要与公司的战略重点、经济环境等有关。例如行业、公司不景气，生存第一，成本不够低的时候，集中采购就抬头；而高速发展、新产品开发占主导，速度不够快的时候，分散采购就更流行。法无定法，水无定形。采购和供应链战略必须匹配企业战略，切忌为了集中而集中。
图1：集中采购并不是趋势
资料来源：Major Structural Changes in Supply Management Organization, CAPS Research, 2000
集中采购涉及权力重组，一大阻力是职能与职能、总部与分部之间的博弈。一方面，集中方有正当的理由，那就是集中采购带来的规模优势；另一方面，被集中者也有反对理由，那就是集中后造成的灵活度下降，响应速度减慢。总部层面更关注成本，子公司、事业部更在意速度：能做快的做不便宜，能做便宜的做不快，这是集中采购的根本挑战。
不管是集中还是分散采购，都会在解决问题的同时，制造另一些问题。这最终就回到业务层面，两害相权取其轻：企业面临的主要挑战是成本不够低，还是速度不够快？你不能给出两者都是的答案：人很少同时死于两种疾病，总有一种病是死亡的主因。这也是说，在成本和速度上，我们必须识别主要矛盾。
如图2，在产品生命周期进入成熟期，供方力量太大，或者经济衰退等情况下，企业的成本压力大增，成本不够低就成为企业的首要挑战，集中采购就成了自然选择，以增加规模效益，取得更好的成本优势。反之，当新产品开发、新市场开拓、业务进入细分市场的诉求更高，或者竞争对手采取快速反应策略，集中采购没法及时响应，速度不够快就成了更大的问题，企业就更可能走上分散采购的路。
图2：集中还是分散，取决于业务的需要
即便同一企业，在不同时段也可能采取不同的采购策略。
比如2008年的金融危机后，成本压力大增，大型国企、央企、民企纷纷走上集中采购之路，一个家电巨头也把事业部的采购权集中到总部。几年后，经济形势改变了，这个巨头的战略也跟着改变，从效率导向转变为创新导向，集中采购带来的响应速度慢问题就更加突出，于是就走上分散采购的路，把供应商的选择跟管理下放到事业部。
这个家电巨头甚至采取“阿米巴”组织，在公司里建立了很多“小微企业”，由几个工程师、销售、供应链等人员构成，采购的权限甚至下放到“小微企业”，可谓是为了速度，一路分散到底。当然，分久必合，分散采购造成规模效益下降，等到成本压力大的时候，下一步就会开始集中采购，也是不足为奇的。
【实践者说】对于集中采购的问题，大宗的、标准化的应该集中采购，而对于一些间接的非核心的则可以分散采购。两者结合才可以发挥最大的功用。
拿我现在的公司来说，一些树脂是整个集团内通用的，量非常大，货值也高。于是这些项目由公司出面，最高层负责战略方面的谈判，从而形成一个全球合作的框架（顺便提一句，这样也有效避免了“客大欺店”的情况，因为供应商是全球排行前3名的石油化工集团）。到了亚太地区层面，大家谈每个月的行情。最后到了我们工厂层面，大家只谈订单的具体事宜，例如从哪个港口发货。
就算是这样的项目，总部的态度也非常开放：框架协议对工厂层面来讲“仅供参考”，如果我们可以找到当地更好的替代品，则完全可以自己决定使用别的供应商。这样灵活度就非常高，也限制了供应商耍大牌的情况。另一方面，对于一些非常琐碎的间接材料，我们更是有充分的自主权，尽可能由一些当地的小供应商或者经销商来解决，有时候有价格优势，有时候有服务优势，很是方便。甚至我们在用到自己集团的一种产品的时候，仍然会通过中间商来采购，因为会拿到更低的价格和更好的服务，对此总部也是认可的。
综上所述，正是这种统分结合的采购模式使我们既有了规模优势，又有了一定的灵活性，算是比较折中的方式了。-- 安俊龙，C.P.M., 北京科技大学MBA，专修供应链管理，并在北京从事供应链管理工作。
-----------------------
围绕我的系列畅销书，我开发了5门精品课程，已经推出500次。2025年培训全新升级，1月份的培训在上海、深圳，正在报名中，参课企业有万华化学、欣旺达、江铃汽车、柳工机械、立联信、海天精工、杰美特、Babycare、三与叁山、禾迈电力电子、利乐食品设备、太太乐等，持续更新中。
1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（深圳1月15日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（深圳1月16日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（深圳 1月17-19日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 党琪：182 1756 2014（微信同）。