供应链管理产生于上世纪80年代，大背景是日本崛起带来的全球竞争。从汽车到家电到半导体，从消费品到工业品到航天航空，日本企业的质量好、价格低、速度快，日本制造成了美国的噩梦。
如果说当年核战争是悬在头上的一把剑，但从没落下来过，给美国老百姓的实质性危害有限的话，那么日本与日本制造呢，则是实实在在站在门口的“野蛮人”，其危害是实实在在的，从那一个个失去的工作就可以看出：先是听说有人失业，接下来是左邻右舍失业，后来就轮到自己丢了工作。
时过境迁，作为局外人，我们很难想象当年美国对日本的恐惧；阅读当年的文章，从政府到工业界到普通老百姓，无不充盈着大难临头的末日感。于是自上而下，整个美国都在想方设法来对付日本。
美国政府就拿贸易壁垒、日元汇率、政府补贴做说事，说日本制造贸易壁垒、限制进口美国产品，说日元汇率偏低，说日本政府资助企业，进行不公平竞争。可以说，这些年来美国扣在中国头上的帽子，日本都戴过，甚至戴的时间更长。直到日本进入“失去的二十年”，对美国的威胁日渐减弱，美国政府的注意力才逐渐转离。
美国的工会了，则把一腔怒气洒在日本产品上。如图1，福特的工会当众砸毁一辆丰田的卡罗拉，好像这车抢了美国工人的饭碗。美国的政客可能装傻，美国的工会可能真傻，可美国的企业家一点也不傻，他们就开始琢磨：贸易壁垒、汇率政策、政府补贴可以让日本产品在价格上作假，但为什么日本产品的质量好呢？你知道，质量是没法作假的。
图1：美国工会把怒气洒在日本的汽车上
二十几年前，我在亚利桑那州立大学读商学院，楼下住的乔治是个美国兄弟。有一次闲聊，聊着聊着就聊到了汽车，这老兄突然开始发飙，恨恨地说以前美国制造的有些车哪能叫车呐，开个五六年就散了架——估计乔治当年给害苦过，有切肤之痛。而同一时期日本打入美国的一些车型，到现在都快40年了，还有在路上跑的。
这不，图2中的这辆本田车，是2021年新冠肺炎疫情期间我在硅谷拍到的，就在我家的前一条街道。网上查了这个车型（1500 DX），发现是1980到1983年期间生产的，至少该跑了几十万公里了（美国没有里程、年限强制报销的做法）。小区的街边停车不能超过72小时，表明这辆车还处于运行状态。果不其然，过两天再散步过去的时候，这车已经开走了。
当年我们在美国上学，买二手车，都喜欢买日本车。同样十年左右的车龄，美国车基本处于报废状态，虽然一两千美元就能买一辆，买来就得三天两头地修；而日本车呢，虽说动辄四五千美元，但买来后极少需要维护。新车也是。直到今天，在美国，同类型、同级别的新车，尽管日本车的价格显著高过美国车，但人们还是愿意买日本车。
图2：快40年车龄的本田思域还在路上跑
美国的企业家就系统地研究日本，发现日本制造质量好、成本低、速度快，跟日本企业的供应链有关。总结起来就是三大特点（传统的美国企业做法正好相反）：
（1）长期关系。比如爷爷一辈在一起做生意，孙子一辈还在一起做生意。长期关系成本更低，这也是为什么文明社会都是一夫一妻制，因为那是养育后代成本最低的方式。我们经常讲薄利多销，但薄利要基于多销，多销要基于长期关系。长期关系也是持续改进的前提。想想看，如果这生意三个月后是不是自己的都不知道，供应商会有多少动力持续改进质量，降低成本？
（2）跟数量有限的供应商合作。供应商多了好还是少了好？当然少了好：一个供应商能做的事，为什么要找两个？供应商越多，规模效益就越不明显；采购额太分散，把自己做成了小客户，难以驱动供应商快速响应。那些典型的日本管理方式，不管是长期关系，还是JIT、供应商早期介入，都是基于跟数量有限的供应商合作，否则管理资源摊得太薄，没法做到深度合作。
（3）协作解决问题，而不是转移问题。就汽车行业来说，美国车厂盛行的是年度降价，今年x个点，怎么降是你的事，典型的转移问题。丰田、本田这样的日企呢，则更多通过协作降本来降价。比如本田有专门的供应商开发工程师，一大任务就是帮助供应商改进工艺、优化设计来降低成本。相比通用汽车，丰田、本田的年度降价幅度往往更大，但更多是通过协作降本来降价。
如果读美国最近三十余年来的供应链管理文献，日本的影子随处可见。比如长期关系、精益生产、JIT、供应商早期介入，都是典型的日本实践。或许有人会说，那我们读的供应链方面的研究，怎么那么多是美国人写的，反倒看不到什么日本人的著作？
供应链管理之所以貌似美国概念，根本原因是美国在系统地研究、总结日本实践的过程中，整理出成套的方法论。这就如全面质量管理本来是个美国的概念，后来由戴明博士导入日本，在日本发扬光大的过程中，日本人总结、提高出成套的方法论，反倒让人觉得是个日本实践一样。
当然，任何东西，一旦挂在墙上受人膜拜的时候，难免就会盛名之下其实难副。
当年美国学者为了扬日本企业之善，抑美国企业之恶，过度美化了一些日企的做法，并没有注意到或不愿展示其不足的一面。
比如说，长期关系有利于持续改善，但也容易让那些绩效差的供应商长期得不到淘汰。而且对更好的外来供应商，要在日本企业导入的话阻力往往比较大。相反，在短期关系导向下，美国企业的供应商关系没什么历史包袱，一旦有更好的技术、更好的供应商，则可快速导入，创新速度也就更快。这也部分解释了，为什么日本企业精于持续改善，但创新能力、创新速度整体不如美国企业。
再比如说，一旦提到日本企业，我们首先联想到的就是精益。其实，日本企业远没有我们想象的那么精益，库存周转率、固定资产回报率普遍不如美国同行。我曾经对比过丰田和福特，作为精益领袖的丰田在这两个领域全面劣于福特，而且20多年来一直在走下坡路（之所以选择福特，是因为底特律三巨头中，福特是唯一没有破产过的，数据有延续性）。
再比如供应商关系方面，并不是所有的日本企业都像经典案例中讲的那样。比如日产这样的企业，特别在戈恩领导的那些年，对供应商可以说是无所不用其极，手段之极端，压榨之严酷，早已超出身名狼藉的通用汽车，在供应商合作关系上，已经多年在汽车行业忝居末位。当然，日产和通用汽车的那些做法，跟今天的有些本土企业比较，却是小巫见大巫，你也就知道啥叫青出于蓝而胜于蓝了。
但不管怎么样，一个国家这么系统地学习、研究另一个国家的管理实践，可以说在历史上是绝无仅有。从行业上看，美国起初聚焦大批量产业，比如汽车、家电，系统导入日本企业的最佳实践；后来转移到小批量行业，以飞机制造行业为主，比如麻省理工学院在波音等企业的赞助下，系统展开对精益生产的研究。这也符合最佳实践在供应链管理领域的传播路径：从大批量制造进入小批量制造，从传统制造进入非传统制造（还有就是从制造业进入非制造业）。
【小贴士】长期关系的成本更低
"我读商学院时看到过一个研究，发表在一个著名的管理学刊上，虽然研究都过去了二三十年了，但结论仍然有借鉴意义。
该研究对比美国和日本供应商的平均利润率：美国客户和美国供应商是典型的短期关系，日本客户和日本供应商是典型的长期关系。按照常人思维，短期关系下，竞争更“充分”，美国供应商的价格应该更“合理”，也就是说赚取的利润更少；长期关系下，竞争更“不充分”，日本供应商的报价应该更“不合理”，赚取的利润应该更多。
但研究结果恰恰相反：美国供应商给美国客户的报价中，平均利润率更高，因为美国是短期关系占主导地位，供应商的不确定性因素更多，需要更高的利润来抵消相应的风险；日本是长期合作关系占主导，供应商面临的不确定性因素较少，才可能薄利多销，所以报价也就低。
其实，两个国家的供应商报价都挺合理：风险高就报价高，风险低就报价低。这也是说，过于充分的竞争导入了太多的不确定性，反倒系统地增加了交易成本，导致供应商的报价更高。"
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产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
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