看到路透社的报道，说鉴于“萨斯”的经验教训，加拿大人学聪明了，开始提前准备。据说2007年，渥太华市就备了5500万只N95口罩，一直在仓库里放着。这不，等了十几年，新冠病毒来了，终于有了用武之地，可惜那堆积如山的口罩早已过期了。
在民主国家，一谈到花钱，政府历来是低效的代名词，怀着好意干傻事，这几千万只过期口罩就是典型的例子。但后面的问题是，对于疫情、地震、海啸这样的“黑天鹅”事件，从供应链的角度，我们该怎么对付？新冠疫情期间一直有人在问我，这里就一并作答。
解决方案还是得回到供应链的三道防线来：尽量作准预测，争取首发命中，这是第一道放线；预测不准的话就靠安全库存，这是第二道放线；安全库存不够了，就靠供应链执行，这是最后一道放线。显然，加拿大人足够聪明，知道自己没法预测这样的“黑天鹅”事件，那就用安全库存，即供应链的第二道放线来对付。问题是，安全库存是不是合适的应对方案？
答案是否定的。
让我们用统计学的思路来分析。如图 1，假定事件发生的概率符合正态分布，如果单纯靠需求预测，我们大致能在50%的情况下完全满足需求；如果要提高服务水平，那就得加安全库存，比如放两个西格玛的安全库存，服务水平可提高到97%左右；如果要求更高的服务水平，需要的库存投入就非常大，投资回报急剧下降，所以就主要靠供应链执行。
图 1：三道防线应对的问题各不相同
在我的经历中，做得比较好的企业通过预测和安全库存，一般能够有计划地达到95%左右的服务水平，也就是2个西格玛的服务水平。顶级的企业能够达到3个西格玛上下：4个西格玛是极限，叫四西格玛墙，很难突破。一般的企业呢，大致只能在1个西格玛的水平徘徊（百分之八十几的服务水平）。
就新冠疫情这样的“黑天鹅”事件来说，发生的概率相当低，需求预测和安全库存显然不是最合适的应对方案——加拿大人备了那么多的口罩，最终成了笑柄，就是活生生的例子。安全库存的成本是如此之高，连加拿大这样的有钱人也对付不了：路透社报道，加拿大人把钱都花在买那些医疗用品上，就再也没钱来管理这些库存了，比如把快过期的让医院用掉，补充更新库存等。这不，最后那么多的口罩就只好过期了。
放到更大的供应链环境里，我们知道供应商会遭受地震、水灾，经历政治动乱，甚至被火烧了，但这样的小概率事件，我们不能靠备份或者冗余来应对（比如安全库存），因为那样做的话成本太高，我们早都破产了；我们的解决方案是通过执行来弥补：对供应商重选择，重管理，选择最合适的供应商做生意，选择能力强、管理水平高的企业，抗风险能力也强；跟关键供应商建立长期关系，适当集中采购额，万一发生了小概率事件，也好驱动它们快速响应来补救。
作为采购方，我们更要保持灵敏的嗅觉，善于从蛛丝马迹中发现问题，尽快采取行动。让我们看个诺基亚和爱立信的例子。
这两个企业都是曾经的手机巨头，都用飞利浦的芯片，而且都是飞利浦在美国新墨西哥州的工厂。那里的工厂突然着火了，火势虽然不大，而且很快就扑灭了，但对生产芯片的工艺还是造成很大的影响。所不同的是，诺基亚一发现苗头，就立即行动，让飞利浦把自己的订单转到新加坡的工厂；爱立信呢，还是慢慢吞吞，一层一层地汇报，等终于回过神了，诺基亚早已把新加坡工厂的产能都占完了。芯片供应中断，爱立信就没法导入新产品，就这一个事件，成为爱立信退出手机行业的导火索。
就新冠病毒这样的全球疫情来说，各国政府都有很多功课要做，一方面要预防为主，另一方面要建立更好的应急机制，加强执行力度来应对。比如中国用10天的时间，就建成方舱医院；美国启动战时生产法，连通用汽车这样的老油条，都给驱动起来制造呼吸机。
此外，人们一看到“执行”二字，首先联想到的就是撒腿快跑。这是“做到”。没错，我们是要“做到”，但不要忘了，要做到，还得先知道：如果你的眼睛是蒙着的，看不到海啸过来，不管你跑得多快，还是会被淹死的。对供应链来说，这就要求信息的透明和对称，一方面要借助信息技术来解决手段问题，让大家有能力分享信息；另一方面要消除组织壁垒和博弈，让大家有意愿分享信息。
当然有人会说，美国人民对疫情的发生一清二楚，也没听说过哪个机构在藏着掖着，可那些不怕死的人呢，还不是一样地在海滩上玩，在大街上窜来窜去，口罩都不戴？没错，但知道跟不知道还是有天壤之别的：即便知道了，傻人还是会继续做傻事；但如果不知道的话，聪明人也可能在做傻事。
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围绕我的系列畅销书，我开发了5门精品课程，已经推出500余次。2025年培训全新升级，3月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 3月14-16日，深圳 3月21-23日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
2. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海3月12日，深圳3月19日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海3月13日，深圳3月20日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
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