距离开课还有 7 天
我在企业培训、咨询时，经常问他们服务水平目标是什么，从销售到供应链，大家经常是大张嘴，一笔糊涂账。
那么什么是合适的服务水平了？从理论上讲，合适的服务水平就是短缺成本等于过剩成本的那个点——短缺会带来营收损失，以及对应的净利润损失；过剩意味着库存成本，比如资金积压，打折甚至报废损失等。当两者的期望值相等时，理论上我们最大化了收益，那就是我们的目标服务水平。但在实践中，很少有人能算清这笔账。作为替代解决方案，我们考虑以下三方面的因素，来确定合适的服务水平。
其一，客户的期望。客户究竟期望多高的服务水平？对于生产工人用的手套，等几天或许没什么问题；但关键备件缺失，几千万元一条的产线停机待料，那可是件杀头的大事。我在负责全球备件计划时，半导体芯片厂商的期望是，一旦有这样的紧急需求，关键备件在4个小时内送到客户门口的概率要超过95%（台湾等地甚至是2小时， 98%的服务水平）。你知道，这意味着你得在客户附近放一大堆的库存，用高库存来取得高服务水平。
确定合适的服务水平
其二，同行的表现。这点不用解释。不过有趣的是，在财务指标的驱动下，有的企业不是向上而是向下标杆，说竞争对手只能做到92%，我们的目标为什么要定在95%？这看上去没错，不过你知道我们的市场份额为什么比竞争对手高吗？这跟我们的服务水平有关。在客户眼里，服务水平就如你的工资，只能升不能降。财务背景的数字专家们往往不懂这点。当一个企业开始向下标杆的时候，也就是开始走下坡路的时候。
其三，企业的能力。服务水平是企业的组织、流程和系统能力的体现，要改善的话，需要在人员、库存和产能等方面投资，有相应的成本。比如以前我做计划的时候，实际客户服务水平为95%，销售不满意，要更高。那好，你要提高到98%？可以，经过分析，我们得再建一个仓库，雇3个员工，放500万美元的库存，每年的总成本180万美元，把我们的销售毛利拉低2个百分点。作为销售，你是承担这样的成本呢，还是管理客户期望，维持现有的服务水平？
现在问题来了：客户的期望是98%，竞争对手做到95%，我们的实际表现是93%，怎么办？我们不一定非得匹配竞争对手的表现，因为基于现在的实际表现，我们的库存成本更低，从而能给客户更好的价格，这让我们的综合表现更好，体现在市场份额的持续提升上。当然也可能是相反，因为服务水平低，我们在丧失市场份额，那就得考虑匹配竞争对手，甚至客户的期望。
这也涉及到一个相关的问题：该由谁来设定服务水平目标？不是供应链职能，因为他们不了解营收；也不是销售，因为他们不了解成本。所以，服务水平目标的设定是销售和供应链的联合行为：销售能够评估营收风险，供应链能够评估成本风险，再结合客户的期望和竞争对手的表现，才能设定最合理的服务水平目标。由于这一指标直接决定了库存周转、资产利用和运营成本，所以公司高层要介入。
在实践中，业务、客户、产品不同，服务水平也往往不同。新产品的服务水平一般更高，因为对于企业来说，新产品的毛利一般更高，缺货带来的营收损失更大；对于客户来说，新产品往往用在更关键的地方，缺货造成的问题更大。关键客户的服务水平一般更高，因为关键客户给我们更多的生意，让他们高兴更重要。紧急需求对服务水平的要求更高，比如产线的关键部件坏了，停机待料，客户当然期望更高的服务水平；一般需求下，比如常规的替换，客户等几天也可以接受的。
影响服务水平的因素还有很多。比如寄售或VMI下，客户不再持有库存，没了缓冲，对寄售和VMI的服务水平要求也更高。功能性产品，人们对服务水平的期望一般更高——试想想，你到楼下超市，发现他们连食盐都断货，就对他们的运营水平嗤之以鼻；对于创新性产品，人们更能容忍断货，比如女孩子的漂亮衣服，断码是很普遍的，你不喜欢，但不会当做大不了的事。
但不管怎么样，确定合适的服务水平，最终还是要回到基本面：客户的期望是什么？竞争对手的表现如何？我们做到了哪一步？三者综合平衡，让企业收益最大化的服务水平，就是我们的目标。
---------------
7月份的培训在上海、深圳，正在报名中，本期参课企业：云南云天化、东莞康视达、厦门虹鹭、海天味业、天玛智控、本末科技、极物思维、永盛科技、英国橡树轮胎、力纳克传动、中航金网、中国电子科技集团、黄山小罐茶等。
1. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 7月18-20日，深圳 7月25-27日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
2. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海 7月16日，深圳 7月23日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
3. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海7月17日，深圳 7月24日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 吴珍桢：177 2795 9069（微信同）。