这里把VMI当做一个专题讨论，主要是因为这些年来VMI被广泛采用，如果管理得当，对采购方和供应商都有好处；但由于计划和管理不善，VMI又给双方造成了诸多问题。
VMI是供应商管理库存的缩写，最早在零售行业出现，由沃尔玛于上世纪80年代率先导入。简单地说，VMI就是供应商在采购方或第三方的仓库放一堆货，由供应商自主安排补货，把库存维持在最低和最高计划水位之间。操作得当，VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流，降低了双方的交易成本，降低了供应链的总库存，因而被广泛应用于各个行业。
对客户来说，VMI提高了客户服务水平，因为一有需求，马上就可以拿到货。同时，VMI也降低了整个供应链的库存：在建立VMI前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存；建立VMI之后，两堆库存变成一堆，供应链的总库存就下降了。这也是供应链的一个基本原理：供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低。库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化的老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。
在VMI运作中，供应商得到的指令就像这样：这是给你的预测，比如每周100个，实际库存不要低于最低，比如说200个，但不要超过最高，比如说400个，你自己安排生产、配送吧（如图 1）。最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？
让我们先看最低库存。最低库存目标（Min）其实就是安全库存。理想情况下，供应商按照既定的预测定期供货，客户按照既定的预测消耗，两者都没有变动性，两相抵消，实际库存应该高于或等于Min。但是，不确定性是不可避免的，有时候需求会高于预测，有时候供货会迟到，实际库存就可能低于Min。
图 1：用需求预测、最低和最高库存目标来设置VMI
最低库存Min是VMI的警戒线。在设计良好的VMI系统，一旦手头库存低于Min，客户的信息系统会自动给供应商催货指令，比如黄色警报；而一旦库存为零或接近零，那是非常严重的，黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况，比如所有的料号中，百分之多少的料号库存处于最低和最高之间，百分之多少的低于最低目标但高于零，百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。比如台湾有个半导体制造商，要求供应商的VMI库存98%的情况下高于最低水位，他们是每天统计一次库存水平，驱动供应商及时采取补救措施。
从理论上讲，最高库存Max = 最低库存 Min + 周转库存 + 补货量。
这里的周转库存是补货周期内的平均需求，补货周期主要是生产、运输及入库验收时间。如果供应商是按照需求预测生产，库存已经生产好了的话，就不包括供应商的生产周期。
细心的读者或许已经注意到，最低库存Min + 周转库存就是再订货点，为什么还要加上个补货量呢？我们可以这么想：假定供应商是随时监控库存水平，并安排补货，所以任何时候，VMI的在库与在途库存之和都大于或等于再订货点；当在途与在库库存降到再订货点时，供应商就安排补货，发送一个“补货量”的库存（其实就是经济订货量）；最糟糕的是这段时间客户没有任何消耗，等这批货到达时，库存就达到Min+周转库存+补货量，这就是最高库存Max的水位。
实际操作中，最高库存Max的设置要综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空间、补货频次、供应商的执行能力等多个因素。经济订货量越大，需求预测越高，供应商执行能力越弱，Max也就越大；仓储空间越小，补货频次越高，Max也就越小。在数据分析和经验操作的基础上，有些公司采取简单原则，比如把Min的1.5或2倍定义为Max，是种不科学，但直观、易沟通的做法。
作为客户，你也不想让Max太大，让你成为供应商的仓库，这样供应商的仓库一旦不够用了，就把大量的货发送给你；或者说供应商一下子生产半年的量，一股脑都送过来给你。当然，你也不能为了追求所谓的“精益”或者单纯节省仓储面积，把Max设得太小，导致供应商的送货频次大增，增加补货的运营成本。
最后，我们顺便谈一下VMI库存的责任，也就是说那些呆滞库存归谁。
在有些企业，采购方不对供应商的VMI库存负责，出现呆滞库存，认为那是供应商做生意的成本之一。供应商按照我们的指令为我们建的库存，我们当然要负责任，否则问题有二。
其一，不利于培养计划人员的责任心。既然没有库存责任，那计划人员就随意拔高库存目标水位，反正花的是供应商的钱。羊毛出在羊身上，最后总会算到采购方的头上。离开了库存指标，计划就由服务水平这一单一指标驱动，也不利于持续改进需求预测和库存计划。
其二，供应商就以各种借口不把库存放满，以规避自己的风险。有一次，一位计划经理跟我说，业务快速成长，供应商总是不把VMI库存放满，他非常担心断货。这没什么抱怨的：既然不对库存负责，你得到的，正是你应得的。
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