国企贸易公司，从事大宗贸易，经常出现风险，那么哪些业务类型，会产生风险呢？
当然，任何业务都会存在风险，但是这些风险里，一定是有些业务出现的风险概率高，有些业务出现的风险概率低，只要我们抓住并解决核心风险，其他的风险就好解决了。
正如毛爷爷的《矛盾论》中说的那样，一定要抓住事情的主要矛盾和矛盾的主要方面。
今天，我总结了国企贸易业务中，经常出现风险的五个雷区，供大家在业务中参考。
一、上下游都是贸易公司
在大宗商品贸易业务中，很多贸易商，其实不是靠贸易本身挣钱的，有的是套利套汇的、有的是为了做大营收的、有的是为了融资的、有的是骗补贴的、有的是为了股价的，反正只要需要贸易营收的地方，就会有大宗商品贸易商的存在。
如果国企贸易的业务中，上下游都是这样的贸易商，风险是不是很大？关键是，这个业务还不仅仅是自己的上下游是贸易商，上游的上游、下游的下游都是贸易商，一眼望不到头，不知道终端在哪里，不知道这个链条到底是谁掌控，只有自己在中间傻傻的呆望，只能是挨宰的主。
为什么会出现这种情况？
说白了，还是指标压力。当前很多国企贸易公司的业绩指标比较高，如果都是做两头都是终端或者一头是终端，根本满足不了指标要求。做终端客户，没有那么多，开发周期长。
相比之下，贸易商客户需求量大，成交快，看起来能够快速完成业绩指标。但这种"看起来的好处"往往是最大的陷阱。
这种模式的具体风险在哪里？
首先是信息不对称风险。在一个全是贸易商的链条里，每个环节的贸易商都比你更了解市场，更了解上下游的真实情况。你以为自己在做贸易，实际上是在给别人当接盘侠。
其次是资金链风险。全贸易商的链条意味着没有真实的生产和消费需求做支撑，一旦某个环节出现资金问题，风险会快速传染。一个环节出问题，整个链条都受影响。
再次是循环贸易风险。因为上下游及其他的上下游都是贸易商，特别是有些货物在仓库里不动，很可能是循环贸易，货物会回流。
最后是合规风险。监管部门明确要求国企贸易要回真实贸易，不得为做大规模而贸易。全贸易商链条很容易被认定为空转走单或虚假贸易，直接触及合规红线。
如何防范这类风险？
建议建立终端客户占比指标，要求直接服务的终端生产企业或消费企业占业务总量的比例不低于60%。同时，对于超过3层贸易商的业务链条，必须进行穿透式尽调，搞清楚最终的货物流向和资金来源，在这个链条里谁是掌控者。
对于确实需要与贸易商合作的业务，要建立白名单制度，只与有实体经营、有长期合作历史的、资信好的、靠贸易本身盈利的优质贸易商合作，避免与纯粹的皮包公司发生业务往来。
拒绝不是自己主导的，三个以上等多个贸易商参与、看不清上下游终端的业务。
二、上下游都是互相指定的
目前国企做的两头在外的贸易业务，只要是大宗商品贸易，大部分都是上下游互相指定的，不仅是上下游互相指定，就连物流方也都是上下游指定好的。
也就证明，他们之前都是在交易的，他们之前是熟悉的，他们之前是有利益关系的。
那么这样，上下游企业及其物流方，想骗你，还是非常容易的一件事。
为什么要上下游互相指定？
说到底还是两个原因：一是资源限制，二是风险转移。
很多业务是需要资源的，包括很深的关系，国企搞定不了。特别是一些特殊商品的贸易，或者需要特殊资质、特殊渠道的业务，国企确实没有这些资源积累。
另一方面，国企也不想承担贸易本身的风险。让上下游互相指定，看起来是在做通道业务，风险可控，实际上是把风险识别的责任交给了别人。
还有就是营销效率问题。自己开发客户太慢了，也满足不了指标要求。现成的业务送上门来，何乐而不为？
这种模式的风险本质是什么？
这个业务模式中，最大的风险就是欺诈风险。
当货物、运输、仓储都在上下游的控制下，上下游和物流方如果串通起来，可以通过虚构贸易背景、伪造单据、伪造货权证明、重复质押货物都变得非常容易。
如何破解这种困局？
首先要建立"独立尽调"机制。即使是上下游指定的业务，也必须独立进行客户资质调查、市场价格核查、货权状况确认。不能完全依赖上下游提供的信息。
其次要坚持深度参与贸易。贸易中涉及到的谈判、合同签订、物流监管、货物验收等工作，一定要深度参与一部分，只有深度参与了，才能有效避免他们合伙骗你。
再次要建立第三方监管机制。对于大额业务，必须委托独立的第三方机构进行货物监管和仓单验证，不能完全依赖上下游指定的仓储方。
最重要的是要学会拿资金换贸易，而不是拿资金换利息。努力开发上下游企业资源，当上下游，特别是下游需要资金的时候，用自己的上游供应商，而不是他指定的，这样即防范了风险，又增加了收入。
三、不深度参与贸易
做贸易的大家都知道，是一个非常琐碎的事，环节非常多，如果要保证贸易顺利进行，防范风险，都需要深度参与。但是很多国企不深度参与。
那为什么很多国企贸易公司，不深度参与贸易呢？主要还是因为成本的问题。因为大多数国企贸易业务都是上下游指定，自己只挣资金的钱，贸易不仅复杂而且还跨地域，所以都要参与，成本受不了。
但是不深度参与，上下游及物流方又都是一起的，所以经常出现风险。
什么是深度参与贸易？
深度参与贸易，至少包括以下几个方面：
货物验收环节的直接参与。不能仅凭上游提供的质检报告就确认货物质量，必须派员实地验货，或委托独立的第三方检验机构进行质检。
物流运输过程的全程跟踪。不能货物一发出就不管了，必须通过GPS定位、运输保险、中途查验等手段，确保货物在运输过程中的安全。
仓储环节的定期盘点。不能仅凭仓储方提供的库存报告就认为货物安全，必须定期进行实地盘点，确认货物的真实存在和状态。
资金流转的全程监控。每一笔资金的来源和去向都要清楚，特别是要防止资金被挪用或者进入不明账户。
不深度参与会带来什么风险？
最直接的是货物风险。你不知道货物的真实状况，不知道货物是否真实存在，不知道货物质量是否符合要求，不知道货物送到没送到。一旦出现问题，损失就是你的。
其次是信用风险。你对交易对手的真实情况了解不够，不知道他们的资金状况，不知道他们的信用记录，很容易遇到恶意违约或者资金链断裂的情况。
再次是合规风险。监管部门要求国企贸易必须有真实的贸易背景，要求你控制货权，不能有上下游企业代为掌控。如果你不深度参与，很难符合监管要求。
成本和风险如何平衡？
这确实是一个现实问题。深度参与意味着更高的人力成本、管理成本、监督成本。但是，这些成本和风险损失相比，你选择哪个呢？
我觉得风险是第一位的，因为风险比成本损失更大。
我们采取以下几个方法来解决这个问题：
建议采用分层管理的方式。对于大额业务（比如单笔超过5000万的），必须深度参与，不计成本。对于中等金额的业务，采用"重点环节参与"的方式，抓住关键的风险控制点。对于小额业务，可以采用抽查式参与的方式，定期抽查一定比例的业务。
同时，可以通过信息化手段降低深度参与的成本。比如利用物联网技术实时监控货物状态，利用区块链技术确保单据的真实性，利用大数据技术分析交易对手的信用风险。
最后，就是增加收入。解决成本高的问题，除了降低成本外，那就是提高收入，增加物流、简单加工、往企业上下游延伸、努力开发自营业务等，来提高收入。
建立最低参与标准
无论如何，以下几个环节是必须参与的：
上下游企业必须亲自去上门查看，看看真实的经营能力，了解团队管理能力、风格。
合同签署必须亲自去签订，不能委托上下游企业或者第三方去签订。
货物交接验收必须有现场确认，不能仅凭对方提供的单据就确认收货。
四、领导道德风险
我经常说，领导道德风险，是国企贸易公司最大的风险，没有之一。这里为什么没说普通员工的道德风险呢？因为普通员工决定不了啥，即使有道德风险，也是小风险，影响不到公司的整体经营。
只要影响公司整体经营的，绝大部分都是因为领导道德风险。这里的领导，不仅仅指国企贸易公司本身的领导，还包括他们的领导、他们领导的领导。
只要领导出现道德风险，一切风控都是0。
为什么领导道德风险是最大的风险？
说到底，还是利益问题。
从权力结构上看，国企的决策权高度集中。一个重要的贸易业务，往往需要总经理或者分管副总的批准才能开展。如果这些关键岗位的人员有利益考虑，所有的制度和流程都可能被绕过。
从利益链条上看，很多贸易业务背后都有复杂的利益关系。不仅仅是企业领导自己有利益诉求，更多的是他们的上级领导、关联企业、合作伙伴有利益诉求，然后通过各种方式传导到具体的业务决策中。
领导利益都有哪些呢？
第一是直接利益输送。通过指定特定的交易对手、物流商、仓储商，为自己的关联方或者利益相关方输送利益。这种输送可能是直接的资金往来，也可能是通过价格操纵、条件倾斜等方式实现。
第二是间接利益输送。领导的领导有利益诉求，比如集团公司的某个副总裁，或者地方政府的某个领导，有特定的合作伙伴需要照顾，然后通过各种渠道传达到下面，让具体的贸易公司去执行。
第三是人情债务。在国企的人际关系网络中，很多业务决策表面上看起来是商业行为，实际上是在还人情债。今天你帮我一个忙，明天我帮你一个忙，这样的互惠关系一旦形成，就很难摆脱。
第四是政绩考虑。有些领导为了自己的政绩，明知某个业务风险很大，但是因为能够快速做大规模，或者能够满足上级的某些要求，就强行推进。表面上是为了企业发展，实际上是为了个人前途。
上级利益传导机制
很多时候，企业领导的利益风险并不是主观恶意，而是被动的利益传导。
比如，地方政府有一"重点项目，需要国企参与配套的贸易服务。这个项目可能盈利微薄甚至亏损，但是涉及政府关系，企业领导不得不接受。
还有就是股东方的利益诉求。很多国企都有多元化的股东结构，不同股东有不同的利益诉求。某个股东需要通过贸易业务获得特定的商业利益，就会通过董事会或者其他渠道施压。
领导利益风险最大的特点就是隐蔽性
表面上，所有的业务都是按照正常流程进行的。合同是正规的，价格是公允的，程序是合规的。但是在选择交易对手、确定业务条件、制定风控措施的时候，都有特殊的考虑。
而且，这种利益考虑往往不会明说，都是通过暗示、默契等方式进行。领导不会直接说这个客户是我的关系户，你们要特殊照顾，而是会说这个客户很重要，你们要重点服务。
你懂得，代表了一切！
员工如何应对领导利益风险？
作为普通员工，面对领导的利益风险，确实处于比较被动的地位。
首先要保护自己。对于明显有利益输送嫌疑的业务，要通过邮件、会议纪要等方式留下记录，证明自己是按照领导指示执行的，不是主观恶意。
其次要适度提醒。在自己的专业范围内，可以善意提醒风险点，但是不要过于坚持。如果领导执意要做，就按照指示执行，但是要做好记录。
最后等着背锅。为什么要等着背锅？因为利益风险的业务，大概率会出事。出了事肯定也不会只追责领导，一条线的肯定都要追，这个你是逃不掉的。
但是如果你有完整的记录，至少可以证明自己不是主观故意，可能会轻一些。
五、监管风险
监管的主要目的是为了防范风险，但是任何事情都会有两面性，有些时候，监管会带来新的风险。
包括不让利用期货衍生品做价格风险防范，大宗商品价格自身波动很大，如果国企贸易公司如果持有货权，一定会面临巨大的价格风险，如果不利用衍生品工具进行风险对冲和转移，靠自己承担风险，是承担不了的。
还有就是为了防范融资性贸易，让国企贸易公司承担贸易本身的风险。本来国企贸易公司的业务，就没挣几个钱，再让承担贸易本身的风险，收益成本损失比一计算，根本不合适。
再有就是为了防范融资性贸易，放弃一些增信措施。在业务中，如果对上下游进行担保，审计以来就会说你涉嫌融资性贸易。但是如果放弃了担保，上下游一旦出现风险，就会出现损失。
如何在合规下把业务做好？
面对越来越严格的监管，改变监管也是不可能的，要想办法在合规的框架下，寻找新的业务空间和盈利模式。
首先，不能过度合规。
合规很重要，但是不能过度合规，过度合规，业务都不能做了。合规是手段，不是目的。而且现在合规多头管理，产生互相矛盾，你也没法100%合规，所以做为企业，适度合规就行，不能过度。
再次，要商业模式创新。
单纯从贸易业务角度满足合规越来越难，所以必须要要提高到更高的纬度来解决，那就是商业模式。
比如，可以加强与产业链上下游的深度合作，从单纯的贸易商转型为产业服务商，通过提供仓储、物流、金融等综合服务来获得收益。
比例，利用在贸易中发现好的企业，可以通过股权的形式进行投资。
国企贸易风险防范，需要道、法、术、器
以上五个风险，看似独立，实际上相互关联，相互影响。上下游都是贸易商的业务，往往也是相互指定的，而且还不深度参与贸易，这些因素叠加在一起，往往会放大其他风险的影响。
所以，防控这些风险，不能头痛医头，脚痛医脚，特别是要从道、法的层面去改变。
什么是国企贸易的道：
就是目标、商业模式、产业资源、、、
什么是国企贸易的法：
就是组织能力、机制
只有把国企贸易的道和法解决了，术和器的问题就自然解决了。
正所谓：有道无术，术尚可求，有术无道，止于术。
