供应商分类是针对具体的采购品类，（1）摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化——供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。
想想看，一个放羊的人，都知道他有多少大羊，多少小羊；多少公羊，多少母羊。在供应商管理上，很多公司却是一笔糊涂账：只有订单管理，没有供应商管理；供应商“一视同仁”，管理上简单粗暴。要知道，区别对待是精细化管理的前提。没有差异化，胡子眉毛一把抓，就没法确保把有限的管理资源投入到回报最高的供应商上。
供应商分类其实是两个概念：分类和分级。
分类就是我们平常说的“品类管理”，把有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。比如纸箱、纸袋、包装盒有共性，属于包材类；铝制件、不锈钢、塑料件都离不开机械加工，可以划分为机加件类。制造商的品类一般较少，MRO供应商、代理商的品类一般更多；互联网、游戏开发商的品类则更多是服务类型，比如软件开发，市场营销等。
采购品类不同，所要求具备的商务、技术知识也大不一样。
比如包材类，你可不要小看其技术含量。我每次买手机，不管是苹果还是OPPO还是Vivo，最喜欢的不是里面的手机，而是外面的盒子（听过“买椟还珠”吗？我就是它的现代版）。而要把盒子做得那么精美，不管是材料还是工艺，都有很高的技术含量。所谓包材的品类知识，就是积累包材的工艺、材料、商务等知识，比如供应商主要集中在哪些地方，最新的材料都有哪些，常见的生产工艺如何。而品类团队呢，就是品类知识和经验的汇聚地。
一个品类管理核心团队一般包括一位采购经理（或者叫品类经理等），一位或几位供应商工程师（有的公司叫SQE或采购工程师），几位主要设计此类产品的技术人员，外围是这个门类的采购员。这些人长期管理特定的品类，积累了大量的知识和经验，成为公司里最懂相应品类的人。
品类管理是个典型的跨职能团队，在采购经理的组织协调下，制定品类策略，达成跨职能共识，决定跟哪些供应商做生意，跟哪些不做，并定期更新品类策略——这些都是品类管理的重要输出。如果供应商有重大的质量或技术问题，也归这个跨职能团队负责，督促、帮助供应商改进。
分级就是在同一品类内，把供应商分成不同的级别，以便进一步区别对待。
比如万科把供应商分为一线、区域、集团采购等三级。一线供应商只能跟一线公司做本地生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。就能力而言，区域强于一线、集团强于区域，集团供应商可参与的项目最多。基于能力提升、合作深度和历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。
需要注意的是，同一供应商，在不同的品类其分级也可能不同，相应的供应商战略也不同。比如这个供应商是钣金件的优选供应商，在同等条件下公司优先与其合作，但可能是机械加工件的淘汰对象，不能参与任何机加件的新产品开发。这也是为什么分类、分级要结合使用。
【案例】某制造商的采购品类
案例企业在硅谷，是个高科技产品制造商，年度营收在二三十亿美元，采购金额在几亿到十几亿美元。它们把采购对象分为四大类，分别由四个供应链总监来负责；每个大类下又细分，由几十个供应商经理来负责相应的品类管理。
第一大类是加工件。案例企业自己设计，拥有完全的知识产权；供应商按照图纸、规格来加工。相对而言，这是最简单的采购类别。按照工艺、原材料的不同，又细分为机械加工件、钣金加工件、特种件、表面处理等。
第二大类是货架品。这类产品由供应商独立设计、制造，供应商有完全的知识产权，案例企业采购的是现成品。这里面有相对简单的，比如紧固件；也有非常复杂的，比如泵、发动机，相应地有细分品类，专人管理。
第三大类是组装件。此类产品的原材料来自加工件和货架品，供应商的任务是按照案例企业的规格、性能要求，组装、测试一个个组件。这个品类相对更加复杂，有些组装件原来是由案例企业自己做，后来外包给供应商。
第四大类是外包，对象是更加复杂的子系统，甚至整个产品的组装、测试。这部分工作原来是由案例企业在做，后来在轻资产战略的驱动下，外包给供应商做。根据外包对象的不同，又有细分的品类，由专人负责管理。
这四大类在复杂度上逐渐增加。相对而言，加工件最为简单、直观，供应商按图加工即可；外包最为复杂，供应商成为公司制造的延伸。相应地，管理难度也逐步增加。比如对于加工件，可选择的供应商较多，供应商规模一般较小，相对好管理；但复杂的货架产品，供应商一般规模较大，管理难度也高。外包供应商就更加复杂：可选择的不多，一旦锁定，要转厂非常困难。
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围绕我的系列畅销书，我开发了3门精品课程，已经推出500余次。2025年培训全新升级，7月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海 7月16日，深圳 7月23日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海7月17日，深圳 7月24日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 7月18-20日，深圳 7月25-27日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
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