【善言善行】什么是企业？

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二十世纪初，西蒙·马克斯等四个年轻的弟兄将“一便士”便利店发展成为拥有多家大型连锁店的英国玛莎集团。在当时，玛莎集团的业务不是零售，而是社会革命，他颠覆了19世纪英格兰阶层的消费观念，为工人和中低阶层提供比上等阶层质量更好的商品，同时价格又是工人和中低阶层客户能承受的。玛莎集团通过营销创新，满足工人和中低阶层的消费需求，为自己创造客户，经过短短几年的发展，就成为了英格兰顶尖的服装和纺织品经销商。到1972年，服装销售额已占玛莎集团总销售额的整整3/4，即3.27亿英镑。玛莎集团成为了一家与众不同并有可能是全世界最大的专业营销商。

企业存在的理由是什么？企业目的唯一有效的定义是创造客户。客户决定了企业存在的理由，他是愿意为企业的商品和服务支付费用的人，他能促使企业把经济资源转换成财富，能促使企业把东西转换成商品。所以客户是企业的存在基础，为了满足客户的需求，社会将生产财富的资源委托给企业。

企业为了创造客户有两大基本职能，就是营销和创新。只有营销和创新能带来结果，其余的都是成本。

营销不是销售，销售只是我们企业有什么样的产品，然后由内到外的推销。而营销则贯穿于整个企业的核心层面，从客观的角度来看企业。他是通过对象顾客的人口统计数据着手，从消费者的现实需求和价值着手，从能够为客户提供的满意度价值、需求的产品和服务来进行营销，所以对于营销的关注和责任必须渗透到企业的各个领域。

创新不是发明，创新就是提供不同的经济满足感。企业就是要根据客户需求不断的提供更好的、更精致的商品和服务。创新，它是一个企业的系统工程，它是系统化且有目的的创新，最佳的组织方式就是将把它变成企业的日常行为，而非职能工作。技术创新、管理创新和制度创新都是同样重要，每一个管理单元都有责任进行创新，有明确的创新目标，这样就能够为企业的产品和服务贡献创新。

企业的生产力是衡量企业财富的生产能力。生产力指的是生产各要素间需达成平衡，以最小的努力，实现最大的输出。

企业的第一生产力就是知识，它是最具生产力的资源，衡量企业的生产能力，就是看它具备多少有知识的人力资源。

其次就是时间管理，就是单位时间产出，特别对于最高领导者和企业管理者，他的单位时间效率。

第三是产品结构的函数，同一种资源不同组合方式的平衡，就是根据客户的需求不同而对产品进行组合，来实现它最佳的产出效益。

第四是流程管理，它是企业标准化知识管理的重要手段。

第五是组织结构，通过明确组织结构，使所有的管理人员和员工都知道组织的流程，清晰权力分配，减少管理资源的浪费。

企业的资源管理

企业的资源管理有三个维度，第一维度是当前有效；第二维度是具有潜力；第三个维度是拥有未来。这三个维度就构成了企业资源管理的有效性要努力的主要方向。

首先，结果与资源在企业之外，企业内部只有成本中心，企业就是把外部的资源转换成外部的结果的过程，所以我们需着眼于企业之外。

其次，结果来自于资源投入机会，结果是靠利用机会实现的，而不是靠利用解决问题来实现的，所以一切的资源是用来产生结果的，必须分配到机会上，而非分配到问题上。

第三，结果来自于差异化竞争，经济的结果只有靠领导的地位来获得，而不是靠单纯的竞争，最大的企业，不能创造出最好的效果，所以必须要实现差异化的竞争优势来取得领导地位，任何的领导地位都是暂时的，而且是短暂的，所以必须要依赖于不断的创新来确定领导的地位。

第四，结果来自于集中管理。结果和成本成反比关系，90%的结果来自于最初10%的事件，可见，资源和努力通常会自动分配到90%，基本上得到结果的事件上，也就是说管理者将会把大部分的时间用来解决昨天的问题，问题只能解决的是过去的现实，它不能创造未来，所以集中管理的未来是实现经济结果的关键，就要求管理者把努力集中到最少量且又能带来最大收入的产品、服务、客户、市场、分销渠道、最终用户上，把人力资源集中在少数重大机会上，让当前的企业有效，发挥企业潜力，创造企业未来。

不简单的追求利润

利润不是原因，而是结果，是企业通过营销创新和生产力带来的绩效结果，所谓的利润其实是有三个方面的量化成本：主要资源（即资本）的真正成本；对各种经济活动中可量化的真正风险和不确定承担的必要保险费用；未来岗位和养老金的成本。所以企业要赚到足够的利润来承担这些真正的成本。另外，从企业的性质来看，意味着企业必须设定目标，表达理想中的结果，而不是简单的追求利润最大化。

管理资本生产力

生产力是三种生产要素：资本、自然资源和人力资源。一家企业的总利润，是利润率乘以周转资本，即资本的生产力，在资本生产率上努力是改善企业利润率的最简单、最迅速的办法。而且要通过系统化的工作提高他的资本生产力，一个方面就要提高人力资源的生产力，让人们工作更聪明；另一方面要提高物质资源的生产力，让他运转更努力。第三，时间是重要的成本因素，时间是成本相对固定且缺乏弹性的地方。管理者要首先知道时间的生产力，尤其是有多少应该用来工作的时间，实际上未能用于工作，微细的流程调整就可以产生很大的时间生产力。

我们可以看到法国的雷诺，意大利的菲亚特、英国的玛莎百货、瑞典的ASEA、日本的索尼、美国的3M、中国的华为都能够毫不费力的创新，毫不费力的接受组织中出现的变化。这些根源在于创新型组织将创新精神制度化，养成了创新的习惯。

创新的意义是什么

创新不是科学和技术，而是价值。创新不是发生在组织内部的事情，而是发生在组织外部的事情。企业的创新必须永远以市场为导向，以产品为导向的创新带来的是技术奇迹，但回报却令人失望。从消费者和客户最重大的变化需求入手，带来的是直接对科学新知识和新技术的最直接的创新。

创新型的动态组织是不确定的，我们需要找到创新的流程技术和行业的基本经济弱点，然后把它改进，就可以通过创新带来极高的回报。要管理创新，管理者不需要技术专家，管理者需要的是遇见到弱点和机会，学习创新的原貌，了解他的动态模式和预测性，才可以更好的管理创新。

创新的战略就是新而不同

凡是存在都会老去，所以创新就是扬弃，创新战略就是有计划、有系统的淘汰旧有的、随时过去的东西，只有扬弃才可以创造未来。

其次，创新的战略就要意识到创新努力必须志存高远，创造全新的未来，因此，创新战略与建立新业务为目的，而不是要让原来的生产线生产出某种新产品，它以创造新的极效能力为目的，而不是改善原有的几项能力，他以创造价值新概念为目的，而非更好的满足现有的价值期望，它以创造明显差异为目的，而不仅由技术来决定。

创新努力扩大的成功几率平均为1/10，而且创新并不是以线性发展方式往前推进的。所以创新的战略要与现行的业务有不同测量尺度、不同预算使用和控制方法。

我们用最终的机会、失败的风险、所需的努力和支出来评估创新战略。强劲的组织就是要建立独立的组织体系，专注于创新的组织元素里，把创新作为组织的一项业务，而并非职能，按照先是研究，接着开发，跟着制造，最后是营销的新生产顺序。

组织设计的原则是什么

企业应该把关键的绩效活动视为组织结构的核心元素，就需要从企业的目标和战略出发，进行关键活动分析，才能提供企业真正需要的组织结构。在战略发生改变时，组织结构就要适应企业的战略调整。

按贡献来分，企业的活动分四大类。第一种是直接创造结果的活动，如创新和销售。第二种是支持性活动，本身不产生结果，如培训和运营；第三种是与企业结果不存在直接甚至间接关系的活动，他是真正辅助性活动，如保健和内务管理；第四种是最高管理层活动。企业应该按照贡献排名，关键活动不应该从属于非关键活动，产生收入的活动不应该从属于不产生收入的活动，支持性活动的结果决不能与创造性活动的结果混在一起。

决策与关系分析

决策包含的四个层面，分别是面向未来、影响范围、价值判断和通用规则，决策应该尽可能交由贴近市场、立刻行动的层级来决定，同时决策又要考虑所影响的活动层面和目标的层级来决定。

在组织结构还没显现时，要涉及到活动的关系尽可能少，特别是组织的管理层级尽量少，命令链条尽量短。每增加一级，信息传播都会变样，组织的协调难度会增大，会为培养未来的管理者，增加难度。

撰稿人：善水