【善言善行】新时期激活组织的方式

用生态发展论的观点来看，企业都难逃一死，但所有的城市都近乎不朽。因为企业的成长遵循着有机体的生长周期规律，而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。在互联网时代，企业要发展地更好，延长寿命，更符合市场规律发展，就需要激活组织。

撰稿人：善水

首先是变自生变。不确定性是现代企业的常态，更是经营的条件与机会。任何一家企业能够持续发展，其根本原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势联系在一起。所有的成功企业都要善于在环境变化中把握机遇，把每一次变化作为一次挑战，毫不犹豫地带领整个组织进行变革，用创新与变革拥抱机会。

其次是新消费者。互联网带来的是巨大的消费集群，消费者的行为模式都已经改变，企业就必须关注消费者的需求，用技术创新与顾客需求之间实现完美的链接，让顾客的体验变得更好，达到极致，才可以让企业获得新生。

第三是渠道新属性。互联网时代的变革带来了渠道的重新整合，打破了传统的销售模式，实现了运营数据化，信息共享化，规模效率化，协同网络化。企业的内部资源和能力不再重要，顾客中心转为用户中心，产品驱动转为数据驱动，供应分工转为生态协同。企业必须要关注外部的机会，重新建立新的资源与能力，实现价值创新、价值链延伸、共创生态实现价值共享。

第四是跨界影响。跨界的新进入者，重新改变游戏规则，并成为互联网和资本驱动时代的一种常态。他们会重新认知消费者需求，用一种全新的商业模式，获得规模与品牌的影响力，改变行业发展格局，推动新潮流的兴起，曾经的行业龙头企业，很容易被新进入者取代话语权。

第五是共享经济。出租、旅游、餐饮、教育等行业表现出共享经济最大的特点是离散程度越高，价值集中程度越快。在企业生产能力提高，产品搜索的易得性，产品供应无限扩大等三个特征的实现下，所有人的需求都可以通过互联网得到满足，小众市场通过互联网的放大效应，变成庞大的规模市场。

 这五种变化，意味着挑战与机会共存，我们要重构企业认知。所有行业的边界都在重塑，每个行业都在形成全新的发展模式；生产者与消费者的边界被打破，生产者也是消费者，消费者同时是生产者；企业的组织边界被打破，互联网突破传统的企业内部边界，企业平台化是企业发展的趋势。今天的管理者需要认识未知的能力，是带领企业组织面向未来的能力，而不是传承经验的能力。

一是树立增长型组织思维。组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。非增长型的组织思维，只需要完成关键性绩效指标，不冒险不突破，按部就班。而增长型的组织思维才是现代企业组织的正确思维，他是从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。

二是实施自驱动变革文化。对于华为、TCL、海尔、联想、宝钢这些一直快速发展的企业而言，自我改变是其持续领先的根本动因。他们共同的特点是扎实的做事情，围绕主营业务做到极致；有强大的危机意识，坚持自我批判，不断寻求突破；能从失败中吸取价值，面对失败，冷静分析总结，重新开辟路径；坚持学习竞争，向优秀企业学习，积极调整，快速成长，自我超越；实施全员创新，建立内部创新激励和培养机制，用创新获得发展，鼓励全员创新。

三是符合市场的企业逻辑。需要围绕着顾客与技术两个维度来进行变革。美国著名管理学家彼得˙德鲁克认为，“企业的目的就是创造顾客”，真正影响企业持续成功的因素，就是专注于为顾客创造价值，深入一线，与顾客一起，捕捉顾客痛点，解决顾客问题，为顾客创造价值。同时，要提升互联网+技术的能力，正如通用电气电力及水处理集团总裁史蒂夫˙伯茨所说，“当今时代，所有企业领导人都必须对大数据有所了解，不仅要知道它是怎么回事，而且要懂得如何加以利用，每个人都必须从头开始，重新学习”。

四是管理不确定性的能力。不确定性包含了经营性和结构性不确定性。经营性不确定性不会改变大格局，但会影响企业盈亏；结构性不确定性，他会改变产业格局，带来根本性变化。今天我们面临的正是结构性不确定性。管理者首先要改变自己，实行内部自我革命；企业需要双业务模式，做好主营业务，同时不断推进新的业务成功。要敢于打破平衡，有问题就是机会，有冲突才可以创新。要服务顾客体验，保持对顾客体验的忠诚，把顾客体验作为评价标准，才会是一家可持续的企业。不确定性，对每个人都是一种考验，这需要管理者的内心定力，所以管理者要有积极的心态来主动应对，要有归零的心态主动学习，要有开放的心态接受挑战，要有确信的心态持之以恒。

效率来自协同，互联网技术的出现，构建出复杂多元的自组织，以及演进与共生的生态系统逻辑。美国管理学家泰勒的分工理论，已经被协同取代，组织系统变为“强链接”，变成了一个无限链接的空间，组织从一个线性确定的世界，走向一个非线性不确定的世界。面对消费者成为柔性共同体，企业是提供供应链管理平台，快速整合链接，满足消费者需求的柔性共同体。企业经营环境是共生逻辑，围绕着客户创造新价值，通过产业链企业各自的能力，形成新的成长空间。在共生生态上，企业要树立危机意识，运用全球思维，不用传统的绩效考核，而是通过激励创造价值，实施价值评价，平衡价值分配，通过以价值驱动构建新的文化逻辑，使人人都是自己的CEO，驱动组织内在价值观成长，让组织成为真正为个体创造价值的平台。

打破内部平衡。传统的组织结构，经历了直线型、职能型、直线职能型、事业部制、矩阵制等各种不同形式，都是基于垂直管理的组织结构，为工业经济而设计，而未来的组织就是要“打破”。首先要消除结构障碍，德鲁克认为，未来组织结构的特点就是有组织无结构。所以，要以任务团队结构取代层次结构，以愿景目标建立多样性的小团队，组织成员以机会为导向柔性组合，应用信息技术协调成员之间的关联而非控制。其次是划小经营单元，培养具有经营意识的人才，各小单元的领导人能成为CEO，实现全员参与经营，激励员工齐心合力。最后是无固定领导权威，谁专业，谁就具有领导权威；谁承担明确的责任，谁就具有领导权威。组织领导者，勇于放弃权威化领导旧观念，赞赏勇于担当的员工，鼓励员工成为管理者，组织管理者学会成为被管理者，重新划分组织权力。

强化契约信任。心理契约是员工与组织之间无形的默契，建立组织契约，首先要以建立流程型和时效型为主导的体系，让员工明确企业承诺，把合适的人放到合适的岗位，增强交流清晰目标和制度，确保为取得好的业绩而努力的员工得到承认。

设立激励驱动。通过构建合伙人制，把公司变成事业平台。给人才以机会，充分授权，让他们独立经营，实现利益共享，风险共担。首先是股份合伙，让骨干员工出资共同经营，为创始合伙人。其次是事业合伙，让员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险。最后是业务合伙，让经营团队自主开拓，在资产增值部分进行利润共享。

授权各级员工。华为创始人、总裁任正非认为，在组织中，众人的力量才力大无穷。授权给各级员工，是推动企业成长的根本动力。亚马逊之所以能够成为千亿美元级的企业，他的秘诀就是允许失败。鼓励试错，就要授权决策，让在一线充分掌握信息的人进行决策，并承担决策结果。同时要建立试错机制，最好的产品就是通过不断的试错、纠正，然后迭代而产生，这样才可以保持企业的创造力。另外就是打造自组织，以特定的经营目标，形成自发聚集成的团队，用扁平化无边界结构，用去中心化的流程，用去KPl化的利益分配机制，用符合企业价值和能力的员工，让员工有机会承担责任，有机会得到资源去担当。

创造可见绩效。德鲁克所倡导的绩效精神，就是为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计让组织成员取得绩效的路径和方法。所以企业要关注顾客立场，企业的一切产品跟服务都围绕着顾客创造价值。围绕着顾客创造价值，才会有成本、规模以及盈利的价值。要为员工设计绩效，让内部的资源可以有效聚集在市场一线和面向顾客。要关注机会而非问题，要发挥企业的特长，聚焦于机会，坚持结果导向，寻求可能机会以获得绩效。

合作共生系统。今天企业发展的核心构成要素，从顾客、员工、股东三个要素，增加了供应商、制造商、终端零售商、中间商以及用户，这些构成了价值共同体。构建平台化的组织，设计相关业务市场机制，实现平台资源对外开放及外部力量的引入。构建价值的共同体，把基于用户价值和产业网络进行整合，形成网络成员资源共享、价值共创、利益共享的群体性产业网络模式。构建生态逻辑，以价值共生替代竞争，以用户体验为思考出发点，为用户提供极致的体验，整合相关资源，为用户构建一个有效的价值网络。

重新定义领导者。德鲁克认为，在变化的时代，只有将领导变革视为己任的组织才能生存下来。领导者的创新视角是，他必须是一个布道者，他想到别人从未想到的地方，制定远大决策，树立宏大愿景，把决策和愿景分享给他人。领导者，除了需要不断自身变革，打破惯性和常规，还需要根据经营环境的各种变化，向员工和客户传递变革思想。他必须是一个设计者，具有战略洞察力，理解消费者与人性需求的能力，以及把这一切转为商业模式、产品以及组织制度的能力，从而构建公司的价值理念。他必须是一个好伙伴，日本著名实业家稻盛和夫认为，领导者的优秀资质是：第一，具备使命感；第二明确描述，并实现目标；第三，挑战新事物；第四，获取众人的信任和尊敬；第五，抱有关爱之心。 

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