【华鑫集团报第二期第二版】榜样精英

常有明，男，汉族，中共党员，运城河津人，2000年毕业于太原理工大学，同年入职中国兵器集团908厂。2002年恰逢中国钢铁、焦化行业蓬勃发展，他毅然辞职转行煤化工行业，加盟山西阳光焦化集团。任职期间，他从调度员普通岗位做起，历任车间主任、安环部长、生产部长、焦化厂总工、焦化厂厂长、生产副总等职，先后获得河津市第四届拔尖人才、运城市安全生产先进工作者、山西省安全生产先进个人等荣誉。

2018年2月，他带着扎实的理论基础、丰富的职业阅历和卓越的领导才能加盟华鑫煤焦化集团，担任焦化分公司总经理。在全面掌握公司情况后，他立足公司实际，结合行业发展趋势，确定了“三步走”发展战略，推动华鑫煤焦化公司发展面貌焕然一新。

第一步：定位2018年为“效益年”，实现产量、效益双增长。

焦化分公司2018年年产冶金焦突破186万吨，创造了历史最高产量，主要得益于常总的创新工作举措：

一是推动机构改革，让专业人做专业事。成立了“四厂、五部、两中心”，成立了生产调度室，24小时有专人对生产环节协调、指挥、监控。成立了煤研中心，紧紧围绕焦炭生产、焦炭质量、煤炭成本三大核心，优化配煤成本，为提高盈利能力奠定坚实基础。二是聘用后备干部，发挥模范带头作用。针对焦化分公司员工年龄结构偏大、学历偏低的现状，常总经过审慎考察、科学选拔，确定了覆盖各分厂和车间的30余名后备干部及备员，营造创先争优浓厚氛围，为公司发展注入新生力量。三是理顺工作机制，实现生产管理一盘棋。针对之前各分厂、各部室存在的沟通机制不全、内部运行不畅等问题，常总通过逐项梳理，通过建立每日调度晨会、车间生产检修碰头会、每月生产分析会、经理办公会等机制，严格产量任务考核机制，实现了焦化分公司生产管理一盘棋的目标。

第二步，定位2019年为“培训年”，实现素质、能力双提升。

焦化分公司2019年生产经营稳步推进，员工素质整体提升，能力技术多元发展，主要得益于：

一是推动全员培训，提高履职能力。为促使员工素质能力与新工艺、新技术、快节奏、高效益的生产模式相适应，常总亲自主持制定全年培训计划，选拔专业老师，落实培训方案，分重点、分专业、分层次开展全员培训，极大激发了员工工作积极性和能动性。二是推动6s管理，提高精细化水平。为建立与现代企业相适应的管理体制，常总主持推动在焦化分公司实行6s精益管理，实行日清日结工作模式，改善了厂区面貌、提升了工作效率。三是推行扁平化管理，提高生产效率。常总推动化产分厂率先实行“扁平化”管理，砍掉原有的两个车间、五个工段，进行大班制改革，整合化产所有检修资源成立检修车间，显著提高了生产效率。

第三步，定位2020年为“环保提标和技术创效年”，实现环保、创新双进位。

紧跟国家焦化产业发展形势，践行“两山理论”，坚持创新驱动，努力克服疫情不利影响，推动焦化公司环保达标、技术升级。

一是强化环保攻坚，打造生态厂区。坚决打好污染防治攻坚战，夯实生态环保主体责任，优化尾气脱硫脱销、炉头烟气治理、污水深度处理等环保运行，实现了源头减量、过程减排、末端治理。推动厂区可绿化区域全部绿化，打造了绿色生态示范厂区。二是强化技改提升，争取技术创效。常总紧盯行业新理念、新方法，通过技术改造，提升设备水平、提高工艺质量。今年将重点推进粗苯系统改造、集气管压力自调、氨水提浓、脱硫放料自动化、水系统旁滤、DCS升级等重大技改项目，争取全年技术创效1000万元。三是压实安全责任，确保安全生产。常总认真履行好安全生产第一责任人责任，督促落实好分管负责人、各部门、各岗位的全员安全生产责任制，两年来无任何安全生产责任事故发生。今年以来牵头完成正压通风、操作室搬迁、仪表系统、消防系统改造等20余项安全问题整改，确保了安全许可证顺利延期。

常总在工作中常说“管理者就是要不拘一格，要结合企业实际，发挥员工主观能动性，解决流程不畅的问题，方可事半功倍。”“凡事对事不对人，抓住不落实工作目标的人和事，追究责任单位和责任人，形成正常的价值导向。”“基层管理者要爱护员工，尊重员工，尊重是最好的管理。”

在他的主持领导下，焦化公司产量效益显著提升，业界知名度不断扩大，他用优秀业绩抒写了新时代焦化人的责任担当！

曹刚总经理对公司发展提出的“六大战略”，对集团生产管理提出了新要求。作为协助总经理做好生产管理的助理，我通过认真学习领会，结合工作实际，紧紧围绕“节能降耗，增产创效”工作原则，提炼归纳出四方面工作思路，以此来保障“六大战略”中关于生产管理的各项要求精准落地。

一是强化生产经营计划管理。经营计划是企业战略的分解实施规划，计划管理与目标管理相结合，有效提高了计划的严肃性，同时也是各级管理团队工作的主要推动力。公司产品多样化，“以销定产”“以产促销”产品经营模式兼有，强化计划管理也是协调产、存、销平衡，统一目标，实现公司利益最大化的核心手段。

二是坚持经济责任制考核管理。生产系统精细化管理，是保障公司经营目标顺利实现的重要管理手段。集团经济责任制考核自2018年实施以来，对集团各阶段生产经营目标顺利实现起到了至关重要的作用。生产系统要继续做好考核方案的创新，确保与时俱进，同时要做好考核的精细分解，形成全方位、全覆盖的经济责任制考核体系，用好这把科学管理“利剑”。

三是加大技术创新攻关力度。技术创新是增强企业核心竞争力的主要手段，技术攻关是不断实现“节能降耗，增产创效”的根本手段。生产管理要全面落实《技改项目管理制度》以及努力搭建员工施展聪明才智的广阔平台，以项目经理制管理模式提高项目的高效组织、有效落地的积极性及责任感，同时培养优秀的技术、管理人才。

四是牢固树立生产系统“一盘棋”思想。坚持以集团利益第一的原则开展统筹协调工作。随着公司不断发展壮大，各生产项目相继投产运行，各生产系统之间相连关系越发紧密，公用工程错综交叉，协调平衡各生产系统显得尤为重要。集团生产管理将以服务协调为主、监督管理为辅，理顺生产协调关系，夯实安全生产基础，努力实现生产系统安全、稳定、高效运行。

为积极践行“两山”理论，夯实环保主体责任，2019年，集团投入700余万元对肥业公司污水处理站进行提标改造。改造后污水处理量可达120m3/h，出水水质达到地表Ⅴ类水排放标准，全部实现回收利用。

该提标改造内容主要包括：一是将生化池A/O+滗水器改为A/O+MBR膜。污水通过新增的两级A/O＋MBR膜系统，不仅使生化池的总氮由原来的150+mg/L降到20+mg/L，而且还改变了原污水站出水带泥严重的顽疾，使出水浊度低于5NTU。二是新增了反硝化滤池及离子交换树脂。反硝化滤池是利用附着在生物滤料上的含有大量反硝化微生物的生物膜，在一定条件下将硝态氮、亚硝态氮转化为氮气的一种反应器；离子交换树脂是去除反硝化滤池出水中多余的硝态氮，从而使出水总氮降至2mg/L以下，达到回收目的。

2020年6月16日，公司组织相关部室、供排水车间以及厂家代表（广州汇智源公司）对污水站技改项目试运行情况进行初步验收，出水指标基本达到预期目标。