随着公司的发展和管理精细化的加强，工程部一些传统的管理手段暴露出与公司发展不协调的现象，尤其是作为公司安全、质量、生产保证基础的设备维修管理，表现更为突出。为适应公司的发展要求，我们要从观念、做事方法、做事的态度上转变，下面主要从人员考核和设备PM方面谈谈。
●人员考核：工程部现有人员是在逐渐减少，这是事实。这就要求我们对人员的管控就不能按照以前的模式，以前维修工的工作主要是班长安排，自己主动找事做比重较低；工作效率主要是班长或主管督促，或使用部门催促；工作质量主要是依靠使用部门反馈。要改变这种现状，变成维修工主动找事做，同时关注自己的工作效率和质量。要想达到这种目标，就要改变我们现有的考核制度，激励肯干、能干、多干、干得好、态度好的员工，使这部分员工在收入方面远远高于其他员工，同时鞭策其他员工。
●设备PM：举个例子：全钢胎面联动线自动停机一次，复位一下就可以生产，停机时间很短，往往只有几分钟，但这一次停机就有可能造成整个水箱胎面回丝，这些回丝需要人员去码放、剖层、转运到炼胶车间重新回炼，再转运到联动线使用，这个过程不产生任何效益，同时消耗很多动力成本。但我们的维修人员没有意识到这点，他们仅仅只有设备停机时间长短的概念。如何减少意外停机次数、延长故障间隔时间（MTBF）是白班维修人员和工程师的主要工作目标，MTBF将作为他们考核的一项重要指标来考核他们。
如何提升设备的MTBF？目前来说，PM是一种很好的手段，可PM我们执行已经有6年时间，效果和预期的差异还是比较大。究其原因，主要因为我们在执行过程中出现了偏差，PM的执行和结果没有形成闭环，只是为了做PM而做PM。想要PM真正落实，必须做好以下几点：
PM前，对设备进行检查，问题点记录；同时结合故障分析，制定改善方案并准备相关备件和工具。
收集制造的问题点，包括未完成的E-CALL工单并准备相关备件和工具。
生成标准工单，对工单的每项工作落实到具体的责任人，责任人要知道他的工作任务、工作方法、工作好坏的标准。
润滑准备，润滑人员、润滑工具，润滑所需的油品。
PM过程要有班长或工程师、主管现场督查。
工程师再通过对E-CALL的故障进行分析，再制定对策、实施，形成一个闭环。
通过考核变更，激励员工多做，做好，激发员工的工作热情；强化PM 落实，使设备在操作安全性、生产顺畅性、产品品质保证方面提升一个台阶，满足公司发展的需求。
