赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造。
第一模式：产品组合盈利
组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。
通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。
1、互补产品，挤占渠道
利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。
由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
2、淡旺产品，有机组合
对于企业来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。
在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定;另一方面也能保证现金流比较稳步周转。
3、周期产品，合理配制
成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证企业的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。
成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。
成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。
4、名牌产品，有效带货
名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。
商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合。
5、产品匹配，良性周转
在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品。
在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。
这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。
第二模式：规模盈利
规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，企业通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，企业将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
其规模盈利的三大途径
占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。
销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权;
销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。
企业最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低!
第三模式：渠道盈利
通过控制渠道和终端来赢利。下面是企业根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。
掌控终端
形成渠道壁垒
建立自营网络
伙伴式经营
建立品牌形象
靠企业的个人魅力、实力和影响力等。
企业可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。依靠企业对渠道进行制度化管理。
第四模式：多元化盈利
经营多元化，根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。
目前多元化盈利模式主要表现为两种方式.
1、扩大自己经销的产品品类：酒类企业也相应经销饮料、饼干、方便面等。
2、跨行业：酒类企业涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等。
第五模式：信誉盈利
企业的信誉度和美誉度是无形资产;信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。
信用口碑是指企业在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的企业，主要表现为守信用，包括对合作伙伴和经销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。
经营口碑是指企业的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。
第六模式：跟进盈利
与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
故事：在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。
鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
第七模式：商商结盟
1、优秀企业结盟股份制公司
随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些企业早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分企业在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。
在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
2、渠道联营体
如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。
目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，某某啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。
第八模式：OEM盈利
凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上。
自己注册商标
打自己的品牌
好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利
缺点：但对企业来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。
第九模式：入股盈利
参股或控股
合伙人
分红
企业入股其主要目的并非为了投资，而是为了加强与其他企业的关系，“建立利益共同体”改变传统营销模式，最终成为战略联盟关系。充分利用双方的资源及品牌，获得双赢的目的。
第十种模式:厂商结盟
与厂家结盟盈利模式，组合成销售公司。
案例：格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟。
现在美的也大批量展开厂商联合成立销售公司，与格力不同的是，经销商出资，美的职业经理以及营销人员，美的职业团队可以入股加盟，共同发展。