新设餐饮企业应如何进行股权设计

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     餐饮业股权设计和一般企业股权设计，逻辑是一样的，只不过餐饮行业有其自身特点，比如门槛比较低，谁都可以进来，不像高科技领域那样对人才、资金会有比较高的要求，而且餐饮企业是劳动密集型企业，传统的餐饮企业也更依赖于厨师等，所以餐饮企业在做股权设计时也需要考虑到这些特点。

     餐饮业内因股权设计不合理导致的股权之争也不少，比如中国快餐行业数一数二的本土品牌真功夫，比如新近崛起的西少爷肉夹馍，还有这几年比较火却大多数以关门告终的众筹咖啡馆等，都是因为在股权设计上的失误让企业付出了惨重的代价。那么餐饮业在做股权设计时除了要遵循一般的股权设计原理以外，还需要把握哪些原则呢？

本文通过对两位餐饮企业老板——Q和Y对待股权设计和股权激励的不同态度以及炯然不同的结果分析，得出了“无股权，不餐饮”的结论。

有两个做餐饮的朋友，分别称着是Q和Y，几乎都是在上世纪90年代初开始做厨师，在做厨师时都非常优秀，帮老板挣了不少钱。也几乎同时在2000年左右开始自己创业开餐饮店。所不同的是，Q一开始就请我做顾问，做股权设计，注册公司，以公司+个体工商户的形式运营。而Y则一直是个人投资，以个体工商户的形式运营。在前些年餐饮行业火爆的时候，Q一年做到6000多万，而Y则一度做到了2000多万。Q担任董事长，非常轻松，只专注于公司的市场调研、产品研发和品牌设计、团队建设，员工队伍非常稳定。Y则天天陪不同的客户喝酒，每天几场，疲于应付，以抓住老客户。Y的员工队伍流动性较大。经过近几年餐饮企业的寒冬，Q现在公司旗下运营着三个连锁品牌，连锁店一百多家；另有数十家直营店，去年直营和控股门店销售收入8000多万元，几乎家家盈利。而Y则从最高峰时的5家中型中餐店到现在只经营一家中餐店，销售收入仅几百万元。

现在，Y终于意识到了股权设计的重要性，开始找到我，也想和Q一样，分给员工股权，但他有非常多的疑问，不知从何着手：

现在很多餐饮企业都在做股权激励，我也想尝试，想把企业变成员工创业的平台。但我不知道应该分给员工多少股权合适，究竟该分给员工10% 还是 20% ，亦或者是30%？

应该给哪些员工股权？是只给店长呢，还是前厅和后厨都给？大厅的服务人员要不要分？如果要给，应分别给多少？

店里有一些是跟着我多年的员工，这些员工要不要分配股权？如果要分，应该如何分？

如果我将股权分给员工，他们也是老板，怎么才能对他们进行有效的管控呢？企业的品牌和他们有没有关系？入股之后我是否还可以将股权收回？员工入股时，股权的价格如何来确定？

另外一个核心问题是，这些人入股以后如果想要退股的话，应该以什么样的价格退？店挣钱时如何退？店亏钱的时候又该如何退？

估值问题，我们按照店面的原始投资进行作价。比如一家店从选址、装修、购买设备、招聘员工到开业，直到企业产生盈利，前期的所有投资我们都称之为原始投资。测算下来一家店大概需要280 万，制定的方案中有以下五个关键点：

1.允许店长入股 10% ，允许前厅和后厨各入股 6% 。同时，选出在公司服务3年以上的优秀的员工限定3 名，以加入先后顺序为准，让他们各入股2% 。按照 280万计算10%就是28万，2%就是5.4万元。根据现在企业的经营情况，入股基本上是18个月就可以回本的，员工投28万元一年多就可以回本，这对于员工来说吸引力还是很大的，这是入股的比例。

2.约定员工只有分红权没有管理权，同时约定人在股在人走股收。另外我们设定了一个三年的期间。为什么要设定三年的期间呢？这是大家根据企业内部的情况讨论决定的。三年之后，如果继续入股股权就保留下来，如果离职或者不愿意入股则原价进行退还。

3在方案里边每年设定相应的销售收入考核指标，在完成考核指标时按照股权进行分配。比如，每年设定600万元的考核指标，如果完成了，按股权比例进行分配。如果超额完成了，超额部分的分配比例进行上调，最高比例可达40% 。体现了多劳多得、同股不同权的理念，即使你的入股比例比较少，但是如果完成的业绩好的话，在分配的时候也可以多分配。

4.为了以后调动店长的需要，我们做了一个补充。即A店如果效益比较好，B店的效益不好，A店长要接受公司的调度，如果去B店的话一定要服从公司的整体工作安排。同时为了保证A店长的利益，约定假如A店一年的利润是200万，B店一年利润100万，店长在A店占10%的股份，当他到B店去的时候，就把股份比例调整到20%。原来的出资额不变，但是股份进行加大，以此来保证A店长的利益，充分调动其积极性。

5.为了鼓励店长多培养新的店长，我们对培养出新店长的店长另外给予3%的股权奖励。

1老板有多大的格局、有多大的胸怀决定了老板能干成什么样的事业。《礼记•大学》有云:“德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。”这就告诉我们，老板要有“舍”、“得”的胸怀。小舍小得，大舍大得。Q敢大舍，故而有大得。Y虽然后知后觉了一点，实行股权激励一年多以来，其门店的经营状况发生了根本的改变，，员工更有干劲，销售收入和利润均大幅增加，员工队伍也非常稳定。Y非常开心。

2.通过这个案例的分享，我们看到每个企业因为老板的胸怀不一样，其企业文化也不一样，员工对企业文化的理解也不一样，相应的股权激励的方案就会有所区别。所以，股权激励没有最好只有适合，适合的方案才是最好的方案。

合伙创业有很多优势，是创业者比较喜欢的模式，同时也是比较容易出问题的合作模式，其中的股权设计是非常关键的因素之一。一个可能合作成功的企业必须具备以下几个条件：

1、必须有一个“带头大哥”。

2、要有一帮志同道合的“小兄弟”。

3、大家都有一个创业者心态。

4、要分工明确。

5、股权设计要合理。

那么股权怎么设计才合理呢？首先，“带头大哥”一定要保持着大股东身份，其次，要让小兄弟们有安全感。合伙人在5个人以下时，“带头大哥”的股份通常要超过51%，如果合伙人超过5个人以上，“带头大哥”的股份可以不超过51%，这样那些小兄弟们就会感觉到安全，不会轻易闹掰。换一个角度来看，不给“带头大哥”绝对的权力其实也是对他的一种保护，因为绝对的权力会产生绝对的腐败。

另一方面，这样的设计使得小兄弟们也可以提意见，大家都会有参与感和成就感，有助于团队凝聚。同时，“带头大哥”的存在也让这群人很自然的就有了主心骨，不会出现谁都想说了算的僵局，也不会出现群龙无首、互相争斗的局面。

众筹创业之所以会火，是因为这种模式门槛很低，几千块钱就可以圆大家拥有一个自己的咖啡馆、会所的梦想，但结果却并不好，大多都失败了。这并不是“得之于易，失之于易”那么简单，任何一种结局都是一种逻辑的必然结果。众筹创业的模式从本质上和合伙人创业是一样的，其股权设计从本质上也和合伙人创业是一个逻辑，一要有“带头大哥”，二要有一帮小兄弟。

不同的是众筹创业的股东人数比合伙人创业要多很多，而且有一些股东只是愿意投钱并不想参与经营，有一些只是想要个名，有个面子，其他的并不在意。众筹创业的股东其实更像散沙，更需要有“带头大哥”来主管这个事，有人专职做这个项目，或者组建一个创业团队做这个项目。很多的众筹项目不成功，比如咖啡馆，大多是大家仅凭一片爱好去做，轮流组阁，轮流管事，结果都不专业，更缺乏连贯性，所以都管不好，最后只好关门大吉。

众筹不会像一般的合伙创业那样，因为股权设计不合理产生股权之争，却会因为股权的高度分散和平均，导致没有主事的人，没有经营团队，这是众筹失败的最关键原因。CC美咖创始人也曾撰文披露她们的众筹咖啡馆是如何走向绝路的。

众筹失败的案例很多，但也不乏成功的案例。我一个安徽学生众筹的徽萃阁会所就非常成功，他是主要发起人，发动了很多的老板同学参与，兑的钱也不多，每个人也就一个点或者两个点的股份，股权自然很分散，但是他们很明白众筹的缺陷，因此找了一个主事的人来做“带头大哥”，同时聘请了一个有经验的专业人士做总经理，做的非常不错。

对那些股东们来说在哪里应酬都是消费，在自己店里消费更有面子，而且年终还有分红，肥水不流外人田，何乐而不为呢？创业成功的因素有很多，徽萃阁的成功在很大程度上取决于他们对众筹项目股权本身缺点的充分认识和弥补。

和其他行业相比，餐饮业可以通过连锁店或者加盟店的方式快速扩张，这是餐饮行业的优势，一个成熟的餐饮企业可以开设多家门店连锁经营。虽然我们一直都在强调“带头大哥”和控股股东的作用，但是母公司对门店是不是控股没有太大关系。因为门店的品牌、供应链、管理体系都是母公司提供的，甚至管理团队也是由母公司来委派，在这种情况下，不管你是不是控股，控制权也都是你的，所以我们不要拘泥于形式。

传统的连锁店模式大都会出现以下两个痛点：1、直营的模式，会面临着资金紧张的问题，以至于做起来很痛苦；2、外人加盟的模式，管理权方面受限以及品牌被稀释，存在被别人翻牌的风险。基于门店这样的特殊性，门店的股权就完全可以面向社会众筹，包括面向员工众筹，这个模式很简单的逻辑就是，一方面用别人的钱干自己的事，这样既解决了资金紧张的问题，又解决了管理权及品牌被稀释的问题；另一方面员工感觉是在给自己干，更有主动性，一举两得。

门店众筹做的很成功的一个案例是山东鼎好餐饮集团，其旗下有一个品牌叫“大厂房”，这个品牌下的一个门店就是用众筹做的，股权的50%卖给了门店的67个员工，另外的50%卖给了朋友，老板基本上没有出钱，但是因为品牌、管理都是母公司的，所以门店要向母公司上缴品牌费、管理费，母公司没有出资但是门店50%以上的利润却是母公司的，同时因为员工通过众筹成了股东，心态改变，责任心增强，门店的生意很不错

无论哪个行业，股权设计最终的目的还是要让企业做的更稳、更久，在大和久之间、大和精之间更应该选择做久、做精，不能为了做大把企业做散、做死。宁愿把企业做小、做简、做慢、做久、做的有灵魂，也不能为上市而上市，为做大而做大，不能为了赚钱而不考虑未来，比如俏江南，为了上市，赌了一把，结果非常被动；大娘水饺，只顾发展却忘记了培养接班人，最后被迫把股权让给了别人，一旦主动权让给别人，你就无法左右公司的发展，最后发现自己的孩子已经不姓自己的姓了。

中国目前不缺大也不缺快，缺的是慢和精，缺的是有灵魂。其实，做一个500强的企业并不如做一个100年的企业更能赢得尊重，所以做企业应该有所为有所不为，去追求做慢、做精，做的有灵魂、有长久的生命力。