阿米巴的局限

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一、易导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争。

众所周知，企业内部要以和为贵，适当的竞争固然可以激发大家的斗志，而恶性竞争则容易破坏内部团结。阿米巴的宿命，就决定了其成员很容易只以本阿米巴的成绩为主，而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至恶性竞争。如果在相对工序比较独立的企业里，这种问题还不会很大，但如果是需要各工序间相互配合的时候，阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。如当一个产品出现问题，需要追溯原因时，很容易引起扯皮等。京瓷在面对这些问题时，稻盛先生是通过不断宣传自己的稻盛哲学，呼吁大家要怀有“大爱”精神的方式予以解决的。那么在一般企业里遇到同等问题时，我们的老板能否使用相同的手段解决呢？总之，原则是必须一手硬一手软，硬到什么程度，软就要达到相同的程度。要想成功导入阿米巴，首先就要考量一下自己在掌控人性方面有没有足够的自信。

二、导入阿米巴要求企业必须具备一定的基本功。

如果把阿米巴比作一套成型的拳术，那么要想学习这套拳的人必须先要练好基本功，如果连站桩都站不稳的话，千万不要急着练拳，因为那会伤了自己。阿米巴运作时，要求对数字是很仔细的。这有两层含义，一是企业现场是否已经具备了全部用数字进行可视化的条件？二是员工能否严格按照要求如实、准确地每天把数字记录下来？这两个条件是缺一不可的。如果企业目前的现状是，现场还是靠主观管理，对员工的要求还处于粗放式，则奉劝这些企业，先不要急着导入阿米巴，因为那是一种要求细节非常严格的方式，任何细小的差错都会造成公司整体的错误。不妨先静下心来苦练一下基本功，搞搞5S。

三、阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用。

阿米巴的会计指标是：

每小时附加价值：

（内部销售额－费用(除去人工费)）/实际作业时间

从这个指标来看，内部销售额是一定的，实际作业时间也很难有所突破，因此为了提高每小时附加价值，最后只能在削减费用上下功夫。对于那些平时没有重视削减费用的企业而言，导入这个指标后，会非常重视削减成本，因此往往在短时间内都会取得很大的效益。包括日航，在稻盛先生接手以前，日航是一家类似于我国国有企业的公司，那里的员工有一种天生的优越感，根本不把费用等问题放在心上，即使在公司面临破产时，也几乎毫无危机感。在这样的基础上，导入阿米巴后，以前从未被关注过的费用问题得到了极大的关注，于是业绩也就随之得到了前所未有的提升。这当然是件很好的事情。不过，使企业盈利除了靠削减费用外，还要靠加快速度（提高周转率），而后者对盈利的贡献大大超过前者。遗憾的是，在阿米巴的指标中，没有涉及到速度的因素，因此可以算是个欠缺。不过，需要说明的一点是，一个指标固然会有它的局限，通过一把手的观念，是完全可以弥补的。例如，稻盛先生一定在脑子里很清楚速度的重要，因此他会不断提醒大家尽量减少库存、加快周转速度，这样也就弥补了由指标的局限所带来的差距。但作为一般企业而言，能够在指标之上，也认识到这一点吗？

综上所述，阿米巴的确是一个十分优秀的经营管理体系。但作为学习者，企业不但要学习阿米巴的具体操作手法，更要了解实施阿米巴的条件、思路。毕竟，人参不是每个人吃了都能治病的。

最后，对那些已经成功导入阿米巴的企业提个建议。正像我期待着国人企业能够早日走向国际舞台，成为国际性一流企业一样，我们首先要了解成为一流企业需要哪些指标。一再强调，为一个企业带来盈利的，最重要的不是削减成本，而是速度（周转率），后者对盈利的贡献不知道要大于前者多少倍。一个成功的优秀企业家注定是一个成功的实践者，但一个好的实践者未必能准确总结出使他获得成功的重要因素。祝愿痴迷于阿米巴的企业家们，能够“知己知彼”，做出正确的选择。