来源：创日报（ID：chaungribao）
如今，在中国经济放缓，大量实体店倒闭，创业寒冬的状况下，一些中小企业该如何走出困境，死里逃生？或许我们能从稻盛和夫成功的管理经营中得到一些启发。
成功是一种磨难。许多中国企业家，可以经受任何灾难困苦的炼狱，却偏偏经受不住成功的磨难。而稻盛和夫，是少有的能够把主题深化的商业领袖。他白手起家，在51年的经营生涯中，一手创造了两家世界500强企业：京瓷和KDDI，180人的公司年收入达到600多亿，每个员工贡献的价值3.7亿。马云、任正非也都是他的门徒，追着他学习经营管理......
并且他还拯救过无数濒临破产的公司。最有名的案例是拯救了日本航空公司——一个政府都搞不定的项目。已经退休的稻盛和夫不拿一分钱工资，在上任一年多，就把亏损100多亿美金的日航，盈利干到了140亿！
在前不久，稻盛和夫的演讲《企业如何在经济萧条中实现大飞》透露了他在57年的经营史中，从未让公司陷入困难的秘密！
现在，中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型期。
在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是企业经营者面临的课题。
70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。
经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。
从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”
如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。
利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。
经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”
京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。
就这样，我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。
在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。萧条期到来之时的五项对策！
这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。
但是生产人员去卖东西，他们就会明白营销不容易。这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。
通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。
平时工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。
平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！“认为不可能的时候才是真正意义上的开始！”看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。
如果这样思考问题，企业努力削减成本，这不是迫不得已的，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如:“走廊里的灯只开一半”，“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。
石油危机时，当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。
基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机,这点不可忘记。
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。
当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，我决定所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。
虽然实施了降薪，但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
不久随着景气恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算进去，实施了2年分的共22%的加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。
就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认，同时，在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。
我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷公司。
京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策，不仅克服了多次的经济萧条，而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础，使京瓷能够顺利成长发展直到今天。
稻盛和夫曾经把经营成功概括为，“现场有神灵”和“答案永远在现场”。他真正意识到公司成败与全员的地头力密切相关。在他看来，公司运营的第一目标，不是为了股东利润，也不是为了客户利益，而是为了公司员工及其家属的幸福。他坚信，一个公司无论规模多么大，只要建立起员工心有所属的平台，就可以释放全体员工的地头力，公司就可以持续拥有竞争力了。
或许稻盛和夫的成功经营学并不能完全解决一些中小企业的实际问题，但能学习他的经验和精神。
