【聚焦】易果入股联华，用资本做乘法的新零售战略

日前，一桩股份转让协议震惊了整个生鲜行业，刚刚经过C+轮融资的易果生鲜8.5亿元入股联华超市，这是继其联姻最大线下渠道苏宁之后的又一次全渠道布局。

这一新闻在业内之所以引爆，是因为联华在全国有近3800家门店，易果通过入股方式买到线下3800家门店的入场券，这是做了多年O2O的企业都不曾有的极速。

上周刚刚采访了易果联合创始人金光磊，“解剖”了他们的野心，没想到动作这么快，一下子取得了最富庶的华东战区。作为较为熟悉易果的媒体人，我们目前能看到的针对易果入股联华的评论，多数是“浮光掠影”式的评价，实在没有参透他们的产业图谋。

浮出水面的战略意图

关于生鲜电商，长期以来处在非常浮躁的层面，只知道搞流量搞促销。他们太沉溺于电商的属性而忘却了零售商业的本质，把大部分的注意力和精力都放在了前端。

流量的高投入虽然带来短暂的数字繁荣，但却陷入了恶性循环，长期来看，对消费者，对平台都是一种伤害。

易果整合联华、引入阿里苏宁的战略投资，看起来也是在搞流量，但这只是前端整合。用金光磊的话来说，生鲜电商的问题更多是出在“生鲜”上，而不是出在“电商”上。

易果最近的大动作很多，有渠道的，有供应链的，也有冷链的。这些动作若拆开了看，外人可能有些难以理解。但若把这些动作放在一起看，背后是有一整套严密逻辑的。

现在的易果，不能当它是一家垂直电商。易果的目的也不再单纯要做好某一品类，或做好某一渠道，其现在所有动作的目标，是要把整个生态做好。

易果结盟苏宁，以及此番联姻联华，出发点无外乎新零售。易果的新零售战略背后，是供应链的标准化，物流的标准化，商品的标准化，最后做到线上和线下整体的标准化，彻底打破藩篱。

线上有线上的优势，线下有线下的优势，融合在一起会起到很好的化学反应。比如线上具有在营销和渠道上灵活性的优势；而线下具备供应标准严格和用户触达等优势。

总之，在易果以后的经营思维下，线上和线下不再是一个竞争和打架的关系，而是以线上线下的资源和优势整合在一起，改善整个业态，提高效率为出发点的共赢关系。

用前端的量来拉动整个生态链的进化

要想实现上述目标，尤其是在生鲜产业，靠单打独斗是不行的，必须要做产业整合，跟阿里、苏宁、联华的合作都是基于前端的整合，易果的意图是用前端的量来拉动整个产业链的进化。

所以，入股联华的确也有搞流量的意思，毕竟联华在全国有近3800家门店，其中有1500多家快捷的便利店，2016年它们做到了100多亿的业绩，在供应链方面双方做一个弥补和优化，未来两三年内，仅在联华渠道做到10--20亿销售额完全可期的。

模式运作成熟之后，给其他社区店便利店提供标准化的生鲜（成品半成品），也更顺理成章了。

这才是易果的战略野心，可惜，外界只看到了战略意图，没有看到他们的野心，对易果的理解都停留在搞流量搞促销，更是驴唇不对马嘴的对比友商，大家其实早就不是一个商业逻辑了。

供应链标准化，冷链、前端整合，再衍生出生鲜全渠道代运营等附加值业务，易果未来两年，百亿规模可期，一个生鲜巨头，已经浮出水面。

用资本做乘法的新零售战略

易果这次的动作是“谋划已久”的，有投资人说，“在C+轮融来的钱，一下子就花出去了四分之一，你们早就想好了啊。”金光磊对此也不否认，在上一轮融资时，就已经在计划这么做了。

易果搭建的生鲜行业的生态体系，注定了其不能大包大揽，做掉所有的事情。以往生鲜行业的经验也告诉我们，无视商业规律，所有事情都想做的商业模式死的都很快。比如说，线上的跑到线下去开店，线上的跑到上游去搞种植，或者线下的想往线上渗透，基本都是“见光死”。

易果在冷眼旁观了足够的失败案例后，形成了一套全中国可能只有他能玩得转的扩张战略。

他们先让巨头入股自己的公司，然后自己再去投资其他公司，可以说是把资本作为了业务运作的推进剂，资本除了起到纽带作用，也起到了杠杆的作用。通过资本，将行业的上下游全部打通。

不久之前，蚂蚁金服一位副总说过“未产业龙头的力量是整个农业现代化的核心推手，以天猫、村淘、易果生鲜等为代表的新零售体系，将决定生鲜、农牧产品的零售端，新金融的信贷、保险是能够串联起整个链路的齿轮，这个大的服务生态是蚂蚁金服在农村金融市场所努力实践的方向。”

易果和联华的合作才刚刚开始，未来的成绩如何还有待考察，但是它们应该给其他业者更多的反思：正如金光磊所说，新零售的本质不是去消灭某个模块，而是把商业的本质激发出来，商业的本质就是又能激活产业，又能对消费者有利，这才是这次资本运作的重要意义。