超级物种与盒马鲜生间战略相持的格局正在形成。如果将盒马鲜生比作独行侠，那么超级物种更像是永辉集团军中的一个小分队。虽然一个人可能走得快一些，但是一群人或许跑得更远。
盒马生鲜与超级物种五点异同
从整体布局上来看，二者都在门店中增加了中高端餐饮的堂食比重，主打性价比较高的加工、半加工进口食材。加上与精品超市相似的常规商品结构，并分别通过永辉生活APP、盒马APP向线上引流，可谓目标一致。但区别在于，超级物种是永辉合围战略中的其中一环，而盒马鲜生更像是单兵作战。
对比单店盈利能力，盒马鲜生金桥店日均销售可达52万，超级物种温泉店目前可以做到日均20万的销售业绩，初步看来似乎盒马鲜生略胜一筹。值得注意的是，盒马鲜生金桥店的门店面积有4500平方米，是超级物种温泉店的9倍。
从线上销售占比来看，盒马鲜生日均线上订单在4000单左右，占比可达33%，明显高于超级物种10%的线上销售。也就是说，盒马鲜生在改变消费者购物习惯，推广“线下体验、线上消费”的消费新模式等环节，比超级物种跑的更快。
从供应链角度来看，超级物种与永辉共享供应链，免去了自建物流、仓储的压力，但在覆盖最后一公里的配送终端上，却因为社区合伙人团队尚未搭建完成，使得配送范围局限极大，目前只有店员负责配送。但盒马鲜生已经做出了覆盖周边三公里，半小时内即可送达的配送体系。
灵活组合VS标准化复制
超级物种与盒马鲜生想从线下门店向线上引流，最终实现线上销售为主的新零售模式。二者发展路径几乎一致，不同的是永辉用了一整个集团军，而盒马鲜生更像是单刀直入的独行侠。
盒马鲜生开出第一家门店时，几乎同步上线了会员店、食材体验店、精品超市、盒马APP等多种功能。盒马鲜生定义为会员店，要求到店顾客必须下载盒马APP才能通过支付宝买单，以此来推广盒马APP，并且累积第一批会员。
从商品结构来看，盒马鲜生又像是一家精品超市，生鲜产品全部为小包装销售，同品质下价格略高于普通超市，但帝王蟹、波士顿龙虾等高端食材的价格即使对比电商平台也极具竞争力。另外，盒马鲜生也有包装食品、红酒、百货等常规超市品类，且以进口商品为主。
正因为盒马鲜生同时具备纯电商企业与实体店属性，开业后迅速做到盈亏平衡。但实际上对商圈要求极高，而且盒马特有的经营模式意味着它如果要开，就必须全部复制，才有可能维持同等业绩水平。笔者从盒马鲜生内部了解到，“现在盒马鲜生里有的东西，北京开出的新店也全部都会有。”也就是说，盒马鲜生对标准化的要求更高，重资产运营目前来看不会改变。
单店销售，超级物种坪效更高
或许是因为盒马鲜生的门店面积较大，且后仓占据了将近三分之一左右的面积，使得它的整体坪效低于超级物种。笔者对比了一组数据；盒马鲜生金桥店的日均销售额在52万元左右，超级物种温泉店的日均销售为20万元。但是金桥店4500平方米的门店面积是超级物种温泉店的9倍。
粗略计算可以得出，超级物种每平方米贡献的营业额为400元，而盒马鲜生只有150元。对比两家门店后发现，超级物种的业态布局更为紧凑，鲑鱼工坊、盒牛工坊、波龙工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆8个业态分别占据50平方米左右的经营面积，余下的100平方米则是可供顾客用餐的堂食区。
为了在有限的空间里创造更多的价值，永辉近期推出了“一千支单品”计划，目的是为了在永辉的商品体系中挑选出能够植入超级物种的品类。但盒马鲜生在商品上的策略是“高端商品多，常规商品全”，这些商品填充在门店中，虽然能够满足线上消费的多样化需求，但在一定程度上也会影响线下门店的坪效。
线上销售，盒马鲜生以场景体验取胜
目前来看，盒马鲜生日均线上订单在4000单左右，占比66%，远远高于超级物种10%的线上占比。这首先是由于它所营造的场景体验，聚焦到消费者的一顿饭。试想一下，一个即将下班的白领可以根据自己到家的大概时间，让食材和自己同时进家门。这对于生活节奏快、且对价格不是十分敏感的中高端客群来说，场景体验的吸引力极大。
同时，盒马鲜生不过分追求客单价，他们希望顾客一次只买一顿饭。门店内的生鲜食材全部为小包装销售，一方面减少顾客挑选时造成的损耗，另一方面引导顾客养成“少量多次”购买的消费习惯。当消费者从线上下单时，盒马鲜生不设最低购物金额，全部免费配送，并且能够将送达时间精确至半小时之内。这与生鲜电商相比，降低了顾客下单的门槛，又比普通的电商平台送达速度更快。
为了让更多的消费者接触到盒马APP，盒马鲜生的门店不支持现金消费，想通过支付宝付款也必须先下载盒马APP，这在开业之初帮助盒马鲜生累积了大量初始会员。与大量为了流量支付高昂成本的电商企业相比，盒马鲜生已经是一家可以自己造血的企业。
10分钟分拣，盒马鲜生的半小时配送圈
能够精确配送，是因为盒马鲜生将配送范围限制在门店周边三公里范围内，门店同时具备仓储、配送功能。加上盒马鲜生特有的智慧物流分拣系统，使得门店从接单到配送只需要10分钟左右。
接单之后，盒马鲜生店员将不同商品放入对应颜色的分拣包中，每个包带上贴着相应的条形码。这些分拣包会被门店顶部安装的传输履带运送至负责打包装箱的店员手中。笔者走访时发现，操作台上大概有五六个店员在工作，而传输履带终端上扫码识别装置会依据商品品类、配送范围将其合理配置到一个打包箱之内。
盒马鲜生门店后仓的墙上贴着一张区域分布图，以门店为中心的周边三公里区域被划分为东、中、西共12个板块，按照一定的顺序为快递员分配配送任务。因为一个打包箱内可以装入同一板块中的多份订单，使得配送的成本相应降低。盒马鲜生告诉笔者，“门店只负责在大范围上匹配，每个板块的配送路线由配送员自己规划，他们比门店更懂得如何节省时间和成本。”
笔者注意到，有的配送员一次可以配送两三箱商品，有的只有一箱，询问之后得知这和他们的入职时间以及对路线的熟悉程度有关，操作更熟练的配送员半个小时内可以配送更多商品，相应的提成也会更多。
提高人效，超级物种的合伙人体系
超级物种能够做到高坪效、高人效，与永辉特有的合伙人体系有极大关系。超级物种隶属于永辉云创，永辉云创共有12个联合创始人与战略合伙人，拥有永辉云创36%的股权占比。在此之下，则孵化出超级物种、云创生活等子公司。
也就是说，永辉用不断更新的股权激励与合伙人制度，激发了参与者的原始动力。就拿超级物种下分的8个工坊来说，每个工坊都有各自独立的团队和队长。他们可以获得超出预计水水平的盈利分红，也可以通过合理安排员工配比，优化人力成本。最终达到提高人效、提升业绩的目的。
同时，永辉实行“赛马制”，例如每个物种称之为“小店”，一个小店6个人，自主竞争形成一个领头人，末尾的人则遭遇淘汰。在此基础上形成6组之后再组合为群，依然实行末尾淘汰制。如此一来，才有了超级物种不断迭代的生命力。
如此看来，盒马鲜生与超级物种的最终目的趋于一致，但是，即使是背后都有着阿里、京东的资本支持，但超级物种与京东之间，还夹着永辉。作为永辉开发第二条价值曲线的重要环节，获得支持的超级物种或许要比单枪匹马的盒马鲜生走得更容易。
来源：第三只眼看零售（ID:retailobservation）
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