前情回顾
上一期五力十招《定战略》工作坊，为大家详细介绍了企业如何定战略，为企业找出“破局点”。
从市场洞察、差距分析、业务地平线、创新焦点、关键战略因素等几大方面的理论和工具方法学习中，为现场的企业家们理清了战略思路。
有了好的战略定位，找到战略破局点，下一步要做的，自然是把战略落地执行。
因此，
《日臻荟-企业帮》五力十招——第四招《促落地》，将会从事、人、气氛与文化这三大层面分析如何将企业战略贯彻执行，促进落地效果。
学习满满的工具和方法论，
让大家可以带回自己的企业进行落地，
赋能企业和客户，
找到组织的战略机会，
体验+背后底层逻辑的拆解。
一、促落地——事
01
OKR & SMART系统
先来聊聊什么是OKR。
O是 Objectives，KR是 Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。
OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2．5万下载量”或“一天5万美元营收”。
O是关于目标（想要什么？），KR是关键结果（如何衡量是否完成？）
如何制定OKR
撰写目标：O
也可以从以下四个视角撰写：
财务视角：如提高股东价值、改善成本结构
客户视角：如提高客户满意度、扩大客户群体
内部流程视角：如实现卓越运营、提升创新能力
学习与成长视角：如打造优秀人才队伍、激活组织活力
制定KR关键结果的思路
按策略例子：
O:提高销售收入
KR1：提高日流量至100人
KR2：提高转化率至15%
按维度例子：
O:打造一款旗舰手机
KR1：设计新颖，在10家行业主流媒体获得高度认可
KR2：摄像头达到超大广角，超微距效果
按任务例子：
KR1：选择合适的外部顾问团
KR2：3个月完成精益管理实施方案
同时，好的关键结果必须符合SMART原则：
明确的、可衡量的、可达成的、相关联的、有时限性的
举例：
O:发展大客户
KR：为扩大市场份额，我们要在2020年在华北地区签下60家大客户
02
关键任务
有了O和KR，下一步就需要把KR拆解成不同的关键任务。
先看一个“接地气”的例子：
视频中，脱口秀演员呼兰的OKR，
O（目标）：在脱口秀大会比赛中夺冠
KR（关键结果）：得到观众喜爱及票数第一名
关键任务：每天写1个新段子来锻炼脱口秀的能力
拆解出关键任务后，再结合SMART系统完善输出。
二、促落地——人
03
正式组织
支持关键业务的执行, 应该建立相应的组织结构及管理和考核标准。
其中管理和考核标准包括（但不限于）：
1、人员单位的大小和角色
2、管理与考评
3、奖励与激励系统
4、职业规划
5、人员和活动的物理位置
有了正式组织，便于经营指导、控制和激励个人/集体去完成团队的重要任务。
04
人才
在求职市场中，人不是稀缺资源，人才才是。
所以每个企业的人才招聘、人才培养，都应该是企业发展的重点之一。
企业想快速找到合适的人才，“人才画像”是一个很好的工具。
三、促落地——文化与氛围
05
团队动力&能量
企业拥有好的团队动力和能量，是企业加速发展的助燃剂。
06
企业价值观
很多企业的使命、愿景、价值观就是摆设，只是写在宣传册上给别人看的，说得很虚，其实自己也不信。
其实，使命、愿景、价值观是指导企业做一切战略决策的根本。
同时，价值观也是支撑企业OKR中执行“KR”的关键因素。
因为企业价值观，指引着企业需要遵守的、倡导的、反对的行为准则是什么。
简单地说，就像是船只的指南针，让船只行驶在正确的航道上，不会偏航。
同时，好的企业价值观，能让公司上下员工拥有共同信仰，让各部门、各个员工的OKR都是围绕着公司总的OKR所执行的。
上下一心，力出一处，方能行至千里。
07
企业文化
如果把企业的使命、愿景、价值观统称为“内功心法”，那企业文化便属于修炼达成后的“外部招式”呈现了。
因为一个成熟的企业，它的企业文化是可以从各个企业部门的行为、甚至员工的行为上所呈现出来。
所以，拥有一个好的企业文化，就能够提升团队的执行能力、行政能力、整合能力和创新能力。
丹尼森文化模型
08
团队协作五项障碍
在塑造企业文化的过程中，可能会出现不同的障碍。
解决团队协作中的五项障碍，能让企业文化的塑造加速前进。
09
最后的话
文章的最后，Call Back一下前面提到的“OKR”。
引用上面视频中呼兰说的一句话：
“OKR是谷歌用来管理团队用的工具，那是不是就说明这套方法在中国就行不通啊？”
的确，很多国内的企业都正在使用OKR去管理，但往往都变成是“披着OKR的外衣，里面用的还是KPI。”
因为OKR与KPI本身就很相似，而且OKR的前身就是KPI。
所以，企业要真正用好OKR，必须要做到以下三个关键点。
1、公开透明
很多用KPI管理的公司，通常不希望让每个人的指标向全员公开，因为觉得这样容易引起争论，产生内部矛盾，甚至感觉可能会泄露公司的战略意图。
但OKR不一样，
即使是几万人的大公司，如果你愿意的话，任何人都可以看到任何人的OKR，包括CEO的。
为什么？
一，为了对齐，要让所有人定目标的时候，兼顾同级、上下级所有人的目标，保持全体的目标方向是一致的，力出一口。
二，是协同，一起开会前，先看看对方的OKR，知道怎么合作，能帮到对方实现共同的目标。
2、部分的自下而上
董事会给CEO设置KPI，CEO又给高层设置KPI，层层向下，这样的KPI体系，有分解和承接的功能，但并不能充分使用员工的全员共创的智慧。
OKR讲究部分的O和KR是由员工发起的。
下级发起的OKR是可以支撑到平级，甚至上级的OKR，如果不支撑，也可能启发到上级去发现，你的OKR也许是个不错的发展发现，可能上级也会批准你的发展方向。
这样，才能利用全员的智慧，为企业挖掘出更多发展机会。
3、不考核
使用KPI来考核员工，考核是直接关联到奖金的，所以KPI就成了考核指标的代名词。
但是，你考核什么，员工就会给你什么。与考核无关的，能不做，就不做。
当年初，谈考核指标的时候，斗智斗勇，摆困难讲挑战，就是希望把KPI谈的低一点点。
OKR它不考核。
因为目标是目标，奖金是奖金，一旦奖金用来管理目标，员工和公司就会关于目标的大小进行博弈。
那公司还是要考核，还是要发奖金的，那怎么办呢？
用360度的评估。
你的上级、下级、别的部门的同事，甚至是外部客户，一起给你打分。
你只管付出全力，瞄准你的“O”去实干起来。
你的努力和成就，周围的同事、客户都会看在眼里，放在心上。
所以这样的打分来代替KPI的考核，也会相对的公平公正。
希望这篇文章，能给你带来一点点启发。
课程精彩片段：
企业帮五力十招
第四招>>>促落地 完美结课
日臻荟-企业帮，组织创新，
企业CEO/合伙人+业务一把手+人力资源一把手三人。
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欢迎更多的组织加入我们，
下一次《企业帮·创文化》9月14日再见！
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