所谓成长，就是走出狭窄框架，不断破局。从安全空间走向成长挑战空间。
在这个不确定的时代，硬实力（知识技能等）容易被取代，而软实力（情绪价值，素质品格，信念态度等）则无可替代。因此，vuca时代下提升软实力变得尤为重要。企业团队赋能工作坊更新迭代2天的学习，为企业组织赋能业绩，培养人才。
以员工的思维工作，举一个例子，有些管理者看到下属做得不好的时候，做得没有自己好的时候，就亲自上手做。
实际上这样的管理者还没有转变思维，管理的本质是通过别人拿结果，如果你所有的事情都帮下属干了，那么你更像是下属，而不是一个管理者。
在你的“呵护”下，员工永远也长不大，而且他知道你事事插手，担心犯错误，所以不敢大胆创造。
保姆式的管理者，会让员工惰性思考。让员工觉得，反正最后领导都会“揽上身”，因此就不会再积极主动了。
他们一有问题，就找自己的上级。慢慢地，属于自己的事情依赖别人完成，变成了“巨婴”。
最后，领导者，就会抱怨：为什么自己忙得团团转，但下属无所事事？
出现这样的情况，不能埋怨，因为完全是管理者自己“培养”出来的。
我们在工作坊中学习了很多的方法论+实用的工具，帮助我们日常的管理工作更顺利的展开，完成甚至超越目标。但在管理团队和带团队的时候，我们总会遇到这些问题：
带着这些问题，我们一起在工作坊学习的知识点中找答案：
管理系统性思维梳理，一个好的管理者是一个好的发问者。
所以，沟通中懂得“发问”很重要；而掌握“调动五感”的灵魂拷问能让管理更行之有效！
我愿意多做些什么，令到结果有所不同。清晰每一个选择之后的好处和代价，我们就能做出理性的决定，进而明白负责任的真正含义。
负责任分为：不关我事、互相拖累、自大孤独及激励共赢四个层面，每一个层面都有相应的好处和代价， 使我们更加清晰：我和我的团队在事情上的正面影响力有多少。
我们平时沟通的时候，可能看到对方在点头，就会以为对方理解了意思。
但其实这只是站在自己立场上看待的。
信息传递中，由于每个人的文化水平、知识背景、经历和经验等存在较大差异，信息的损耗是很多的。
假设沟通传递的信息量是100%，一次传输后，衰减到90%，8次下来估计就只剩下1/3了，等到下面执行人员真正做事情的时候，恐怕早就不是上面要的了。
在企业各种琐碎的事情及设定的目标中，需要花费很多的沟通成本，但真正有效的沟通能让事情顺利的推进，通过沟通三要素：文字内容，语音语调，肢体语言的占比，55387定律让我们清晰的知道沟通最重要的是态度情绪，而非文字内容的说教。
在忙忙碌碌的日子里，也需要我们偶尔静下来对自己有一些复盘和思考，进而捋清思路，找到卡点，找到新的能量，为了更好的出发。
如果一件事不是那么迫切，总会给自己找借口拖延。另外，如果这件事情特别棘手，在行动的过程中，你看见了很多的障碍和挑战，畏难的心态让你无法迈出第一步。
职场上，这样的例子比比皆是。譬如，公司启动了一个新项目，你觉得你可以挑起大梁，成为这个项目的负责人。公司也乐意你能承担这样的责任，就交给了你。
但是当你真正开始负责这个项目时，你会发现，你想的过于乐观了，有太多的障碍了，任务拆分、渠道合作、部门协同等一大堆的问题困扰着你。你的认知和行为发生了冲突，你害怕失败，不敢推进项目。时间逐渐浪费掉了，目标达不成，你在领导心中也凉了。
我们经常会在咨询和培训的过程中，问管理者一个问题：
“下个月你团队的业绩目标是多少？”
管理者经常会拍着胸脯信心十足地说：
“上个月我们做了300万，下个月我们要做600万。”
接下来如果再问他：
“你打算怎么实现600万的目标？”
经常听到的回答是：
“努力！”
你要再追问：
“如何努力？”
他们就会说：“上下齐心一起努力！”
如果再追问，这些管理者可能就会哑口无言。
这说明这些管理者的头脑中，根本就没有思考实现组织目标的策略性计划！
如果没有目标计划，所有下属还会按照以往的方式和节奏工作。
方法不变，结果也不会改变。
于是，完成组织目标，也就成为一句空话。
也许会有管理者说：“我虽然说不出这个计划，但我知道怎么干，我带着下面人去尝试。”
管理者知道怎么干，那下属知道怎么干吗？
如果管理者说不出具体的计划，就证明心里的计划只是一个模糊的意图，而不是一份清晰的作战图。
如果只有一个模糊的意图，那如何让团队成员理解并执行接下来的工作？
因此，一个好的目标，能帮助管理者把一个模糊的意图整理成让团队清晰的作战图。
这张作战图可以清晰地告诉每一个人：
组织的目标是什么。
从哪儿突破，怎么突破，先做什么，后做什么。
我做什么，别的同事做什么。
我在什么时候支持同事，同事什么时候支持我。
当高层、中层和基层都清晰这张作战地图的时候，组织就变成了一部各个部件完美配合的机器。
那么，如何制定目标计划？
目标，一定是可量化的，符合smart醒目系统原则的。
M（Measurable）可衡量的（有数据检视结果）
管理者的任务，就是定义自己的仪表盘，也就是团队的量化指标。
只要这些指标都在正常值里面运转，能够达到团队的总目标，这就是合格的仪表盘。
刘润老师举过一个例子：
组织设定目标之后，员工执行过程中产生差距，于是开始归因，制定计划。
但很多人写的不是计划，而是愿望。
比如优化直播话术，就是愿望，因为没有量化标准。
而计划一定是可量化的，千万不能出现“我要做到”、“尽快完成”等模糊的概念。
所有的计划，都会变成下周的行动。
所有的行动，都会变成此后的复盘。
这是一个非常简单实用的工具，当你发现，自己迷茫的时候，看不清的时候，给自己增加一些冗余的空间，节奏可以慢一点。
在失去了自己的秩序的时候，可以复盘一下，看看问题出在哪里，然后在系统内做调整和改变。
缺乏信任，惧怕冲突，欠缺投入，逃避责任，无视结果。
一支四分五裂的团队，就像手术时被接错了胳膊或者腿，要修复它总要经历痛苦。有时你需要重新打断它才可以更好地使之愈合，而这第二次的被打断，比当初断裂的时候更痛苦，因为这次，你是故意的。只有如此，这支团队才能真正从困境中走出来。
企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协作，因为团队协作是非常强大且弥足珍贵的。
人和人最大的差距，就是认知差距，人不会被别人限制，只会被自己限制。当团队都一起凝心聚力，目标一致的时候，这个团队的战斗力必将所向披靡 。
有人说：培训没用的。如果学而不用，它自然无用。两天的学习是激发了内在的激情，为团队赋能，也刷新了部分的认知，最终的结果需要刻意练习才能变成自己的本领，学以致用，用后总结。
学完这么多的知识方法之后，如果你不断用重复的一套在做事，你只会学到已经熟悉的东西。因为方法不变，管理的结果也不会改变。
但任何方法论，都有其适用的特定环境和背景。因此要求我们需要因时发展，刷新认知，才不至于被时代落下。
期待听到更多同学进步的好消息。也祝福组织顺利发展，在2023年突围。
