4月初，我去广东顺德拜访了美的集团新任董事长方洪波先生，在大型中国民营企业的交接班中，美的是个有趣样本。
可方洪波接班时机不太凑巧，恰是美的启动二次创业以来最凶险转型的时刻。2011年第一季度，全公司都沉浸在高速扩张的气氛中。然而从第二季度开始，形势急转直下，订单莫名其妙消失，渠道传来了压货的危险信号，美的由此全面反思增长思路，从各个层面做减法，将延续二十多年的以规模为中心的思路转换为以产品为中心。
一个老同学最近打来电话，他在一家大型国有保险公司工作，希望能帮他介绍平安集团高层交流一下。他深感自己所在的公司文化僵硬、链条冗长，流程很不顺畅，销售整体组织形式都是从自身角度，而不是从用户角度出发。他认为应该推进公司的一体化，但也知道内部互相提意见，更容易引起摩擦，因此希望引进第三方视角。他觉得平安从文化到组织架构都很灵活，特别在互联网金融方面动作迅猛，很值得借鉴。
最近几天，和一位在美国亚利桑那州立大学教工业设计的朋友吃饭，过去半年他生活在中国，为所观察到的情况感到困惑：他遇到的每一位中国商人都几乎把“颠覆”、“破坏”和“互联网思维”挂在嘴边，看起来越成功的商人，越是为这些概念所迷醉。当他们听到这些词汇，就如同听到海妖歌声的水手，反而在美国，所谓的“传统产业”却没有如此明显的焦虑，而“新经济”也没有看起来像一个全新的物种。
三件事交织在一起，释放出了一个信号：中国传统产业的真实焦虑并非来自技术进步所造成的跨界入侵，而是面对变化产生了“失重感”。其实站在风口上，猪都能飞起来并不是一个新谚语，过去“黄金十年”中到处都是风口，任何猪都有飞起来的机会。当增长曲线陡然下折，熟悉的风口突然消失，固有框架中的不合理之处暴露无疑，移动互联网只是在冲向悬崖的汽车上，又重重踩了一脚油门：你有可能就此跌入深渊，也可能冲刺到另一端的平坦大道。
下面这四种变化让曾经的成功者今天手足无措：
大环境进入中速时代，政府既需要提振不断放缓的经济，又必须减轻投资依赖，推动经济再平衡。
强大的技术力量和市场力量正逼迫公司自我迭代，并由此催生了极大新风险。转型曾是做给别人看的，现在要实实在在给自己用。实业环境恶化后，很多企业都在关注如何实现由重资产向轻资产转向，做加法很爽，做减法就很痛苦。
消费者获得了真正的主权。过去笨拙低效的质量反馈体系已土崩瓦解，连“3.15”都具有了肥皂剧般的喜感，相反，他们现在能够以成本最低、速度最快的方式表达情绪，发表评价，影响甚至参与设计与生产。为了适应这种变化，公司原有的生产要素都需要打散重组。
企业、股东、员工与供应商、用户连接关系从串联变成了并联，如何把握这些连接方式的改变，如何产生新的合力与互动，都是陌生的挑战。
因此，追逐“互联网思维”之前，还是先给自己做个体检吧。不管有没有这剂药，都要正视自己有病的现实。刘辉：如何做体检？对大部分企业而言，无论是一方、二方或第三方的独立审核，先做营销体系的梳理，再做管理体系的梳理，非常容易发现问题并找到解决方案。很多老总用“震惊”向我表示过对结果的感受，组织智商一般都被大大高估了。
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