在一个人才遍布的世界，企业要想在创新上胜人一筹，就必须利用外人的智慧。无论是人才流动、创意获取，还是技术合作、企业联盟，开放式创新作为一个新的发展模式，已经成为了游戏规则。
案例一
特斯拉：开源与企业创新联盟
马斯克说特斯拉的挑战不是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。
特斯拉通过开源所有专利，让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。此举提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。
特斯拉希望形成一个“电动汽车的矩阵”，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。
总结：通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动整个行业的创新。
案例二
海尔：搭建开放创新平台
张瑞敏说：现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个快速试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。
海尔的理念是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。
海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。
案例三
乐高：分布式共同创造
通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的进行创新，乐高是这种创新模式的典型代表。
用户可以在乐高创意平台、“design by me”设计平台上注册，提交方案说明。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。胜出的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段，最后进行商品化上市贩卖。方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。
乐高的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。
案例四
苹果： 软、硬件皆开放
苹果公司至少有三条重要的经验特别值得借鉴。
1、创新既来自于企业内部，也来自于企业外部。苹果擅长于将自己的想法和来自外部的技术结合起来，然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装。
2、苹果阐释了围绕使用者需求而非科技本身的要求来设计新产品的重要性。很多科技公司认为自己的技术处于领先地位就能让产品畅销，实际上最后研发出的只是一个工程师为另一个工程师设计的小玩意儿，市场并不买账。
3、苹果公司通过App Store，统一管理iPhone应用软件的销售。发送、收费、宣传由苹果公司全面负责，开发者可以专心于开发优秀的应用软件。
案例五
思科：并购实现整合
思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。
一家公司大到一定程度后，员工有好的想法很难在公司里推动。于是，很多员工一旦有了好的想法，就会出去创业。
对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得推广：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，对思科也没什么影响。
在思科，人们经常会遇见“二进宫”或“三进宫”的同事。就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。
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