人事变动只是表象，企业想通过变革突破极限才是根本。小公司千万不可以这样折腾，大公司可因事设人，中小企业却只能因人（资源）设事，用拐大弯的方式谨慎微调。
——刘辉
1990年，25岁的郁亮加盟万科，1993年担任万科财务顾问公司总经理，1994年进入董事会，2001年任万科总经理。
那一年万科销售额20多个亿，刚走出草莽期，内部山头林立。30多岁的郁亮要面对的是一帮创业元老，更主要的是王石本人的光芒。
那时郁亮还没有减肥，一张圆脸。日常开会有板有眼、就事说事，少有业务之外的发挥，他将自己塑造成一位成熟、谨慎的职业经理人，在王石背后小心翼翼地渡过了自己总经理试用期。
伴随着所谓“千亿计划”的出炉，郁亮为万科注入了并购、金融创新等基因，这也勾划出郁亮版万科与王石时代的分野。
2004年开始，王石正式向郁亮放权，郁亮将总部、一线公司的两级管理架构，调整为战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，2005年，万科销售额突破百亿。
王石清晰地知道，有着缜密计划性和超强执行力的郁亮能弥补自己过于理想化的不足，他希望，即使自己离开，一个拥有现代管理制度的万科能够延续他的梦想。
1999年末，万科进行中高层人力调整，决定将北京总经理林少洲与上海总经理林汉彬对调，遭到两人一致抵触。总部人事部门论证结果：如果坚持对调，估计两人中会有一个离职。当时王石的选择是：宁可总经理流失，也不能让制度流于形式。最终两人均因不满而双双离职。
在王石的支持下，郁亮带领着公司朝着完整的职业经理人治理体系迈进。在这过程中，郁亮也在逐渐加强和巩固自己的权威。
郁亮的第一次动作指向了丁长峰。2005年，他抓住了对方犯下的一个错误将盘踞上海五年的丁长峰发配到万科当时的总经理黑洞北京区域，并让刚加入万科三年的刘爱明接任上海总经理一职。王石不止一次力挺丁长峰，但没能保住他的爱将。
2004年，郁亮让企划部做了一个万科中长期战略规划，正式将区域公司确定，并在其后正式将以往总部、一线公司的两级管理架构，转到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等管理职能逐步下放到区域中心。
他同时规定如果一线公司总经理在岗位上工作满三年，按规定他必须强制休假一个月。在这一个月中，万科将指定一个同事出任代总经理，对公司的一切日常工作进行监管。
与此同时，郁亮在万科进行了一系列资本运作，在2000年股改后的9年里，万科通过可转债、增发、公司债等各种方式募资超过340亿元——每一次资本运作之后，都是万科更快的成长和突破。
2008年，捐款门和降价事件一度令万科、王石面对浪潮般的质疑。为了应对危机，郁亮将万科深圳区域总经理徐洪舸和副总经理肖楠调入集团，让他俩带领万创团队深入各区域公司、分公司进行产品、营销、设计、工程等方面的调整，试图让徐洪舸去制衡地方。徐洪舸的一系列动作造成了上海总经理刘爱明的离职。
1994年大学毕业后就进入万科的徐洪舸，从设计师一路做到执行副总裁，是万科一手培养起来的职业经理人中最具有代表性的人物，王石甚至将其视为第三代接班人。徐洪舸带领的深圳区域公司是区域公司权力最大的。高级建筑师出身的肖楠，也在万科待了十年之久。
可是在总部干了两年，徐洪舸和肖楠在2011年1月一起辞职了。
徐洪舸和肖楠几乎带走了整个万创团队，他们的新公司与中航地产进行合作开发。巧合的是，他们看上了位于扬州和深圳的两块土地，但万科团队介入迅速以高溢价将这两幅地拿下，让徐洪舸的拿地计划一再落空。
执行副总裁杜晶的离职就聪明了一些：先以“照顾家人”为由在德国过了一年多，等到自己大部分手下辞职，然后在2012年7月悄然回到深圳，带着老部下们创立了地产公司。
2009年，郁亮高调宣布万科将涉足商业地产，2个月后否认，这被外界看做是郁亮与王石的最后博弈。2010年万科突破千亿，王石开始准备海外游学，2011年4位副总裁级高管离职，到2014年，有8位副总裁级高管离职。2014郁亮强推绩效文化，将副总裁由9人减为3人。
2010年，万科销售突破千亿，郁亮开始同时关心“确定”和“不确定”的事情了，他为此搭建了一个新的管理平台，并持续不断地引入世界500强的制度与人才，为万科量身定做了匹配3000亿规模的体制。此时，王石也开始准备去美国游学。
王石的“减法”战略让万科成为千亿级规模的地产龙头，在当时一次未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念，他判断房地产行业必须与城市发展同步，万科将拉长战线，全产品线覆盖。
北京是万科在商业地产上的一盏探路灯。毛大庆在2009年加入了万科担任北京总经理，第二年突破百亿元销售大关，成为当年北京市场销量冠军。毛大庆成为万科唯一担任集团高级副总裁的地方公司总经理。但毛大庆个性高调张扬，被视作严谨职业经理人制度的一个隐患。
一个标准化、体系化而非精英化的组织架构是郁亮希望看到的，他坚定不移地去除万科的“能人政治”，从2010年开始，陈东锋、许国鸿、徐洪舸、肖楠、刘爱明、杜晶、袁伯银、肖莉等人离开。
与此同步的，是战投帮的崛起。
2014年，郁亮将万科执行副总裁从9人减为3人：一直担任郁亮副手的王文金分管财务；2014年刚刚加入万科的陈玮分管人力资源；2002年和杜晶一起加入万科的张旭分管战投部。包括莫军、丁长峰、周俊庭、周卫军在内的众多老臣远离了权力核心。
战投部主宰着万科的战略投资、运营、商业营销、新业务甚至境外公司，甚至所有一线公司拿地投资都要其批准，其前身是企划部，最早由刘爱明创立。2006年，企划部重组成为战投部，第一任总经理是前深圳万科总经理刘荣先。2009年底，在搭建3000亿规模的管控平台之时，郁亮对万科进行了一轮结构调整，让战投部兼并了其他不少部门，战略与投资管理部开始凌驾于万科的所有部门。
2007年，万科发起了代号为“007”的人才招聘计划，四处网罗有国际化视野的跨国精英。分管人力资源的解冻认识了孙嘉，把这位跟麦肯锡尚有合约的留学生挖到万科战投部，29岁的孙嘉成为战投部副总经理。
同时被挖过来的，还有孙嘉的哈佛同学兼麦肯锡同事刘肖。刘肖当时去了深圳区域战投部，不久后因难以融入深圳万科文化而离职。
2008年，刘荣先调任宁波做总经理，30岁的孙嘉成为战投部第二任总经理，副总经理是沙冀。不久，孙嘉将刘肖挖回万科战投部。
刘肖再度加盟万科，一路高升，并和孙嘉一样，成为郁亮的左膀右臂。
一年后，年仅31岁的孙嘉被郁亮派往西安担任总经理，沙冀去了昆明担任总经理，此后几年时间里，战投部的总经理们被源源不断输送到地方公司，接替老万科人，成为主政一方的封疆大吏。
刘肖接替孙嘉在战投部担任了总经理。2012年4月，33岁的刘肖接替53岁的周俊庭出任杭州万科总经理。战投部第四任总经理张晋元（2015年6月离开万科）同样出身于麦肯锡，2014年初出任成都万科总经理，接替离职的刘军。孙嘉随后离开西安调往更为核心的上海做总经理。刘肖2015年1月主掌北京公司，3月毛大庆离职。
有人说，战投帮尽管履历光鲜，做一手漂亮的PPT，但并没有在一线公司操盘的经验和实力，业绩是建立在郁亮的帮助和集团资源倾斜基础上的。
从一线公司战投帮的几乎全面把持，到管理层三人组成的运行中枢，郁亮已经几乎完成自己的权力架构设置。
2015年3月8日，万科新任命了五位集团副总裁。除刘肖外，还包括现任深圳公司总经理周彤、上海公司总经理孙嘉、万科香港管理部总经理阙东武和万科建筑研究中心总经理王蕴。
江湖还在继续……
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