企业特区可能是我们贡献的一个原创词，刘辉给它的定义是：企业为了应对未来竞争而保留企业基因多样性的一种方式，往往以独立事业部或独立子公司形式存在，一般采用董事会领导下的总经理负责制，其管理及资源使用方式不同于企业主体。
为什么需要企业特区？
昨天的成功一般都是今天的障碍！
从管理层面讲，一个成熟的企业，已经形成了一套围绕其核心业务的管理模式与方法，而一个新业务开始时，最需要的是快速反应，是人治不是法治，处处需要特批，几乎是与整个系统在对抗。不是有人或有部门故意与它作对，这是一个不适合新业务的系统。
从文化层面讲，人以群分，物以类聚，一个成熟的企业已经聚集了一批有共同特性的骨干班子，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓空降高管，最后也会因管理方式、理念等不同而夭折。
从人性角度讲，正如有的公司拥有很棒的研发部门，但落实到生产时，生产部门并没有义务支持创新研发；或落到营销部门时，营销部门因为有自己的KPI，也很难配合，公司的协作成本很高，须老板用行政命令才能低效推进。
企业特区为何失败？
最早的特区为什么只有深圳一枝独秀？其中一个重要的原因是：深圳当时都是外来移民，地方诸侯和利益格局还没有形成，政策执行起来效率最高。
由于内部没有合适的人选，很多老板选择了招安！思路是对的，共享经济的红利不要白不要，但操作上两个小问题须注意：
1、上门女婿自带嫁妆；
最常见的合作方式是：企业/人才拿钱成立集团下面的独立法人子公司，比例一般是8/2、7/3或6/4，CEO不拿工资或只拿了一点象征性的工资。
这种方式存在天然缺陷，无论从哪个方面讲，都是让新公司/新项目进入失败的快速通道！结局最大的可能性是：借船出海，不欢而散！谁借谁的船不一定。
铁打的营盘流水的兵，主体应该有相应的诚意和气度，不要基于地位或信息的不对称设置不利于长久合作的条款。
2、情感代替规则；
管理者的权利是流程赋予的，股东身份只能在董事会上体现！必须进行岗位/目标设定，必须进行绩效考核，把劳动收入和资本收入分开。正如家族企业的亲贤并用原则，如果亲人（血缘或亚血缘）考核为85分则优先用亲人，如果亲人考核只有75分，那么必须用外人。
大家都是冲着对方的资源而来，大部分时候，这种资源并不靠谱，新项目有很多的不确定性，真正运作起来还是得真枪实弹拼刺刀，漏斗之外的单只能当做锦上添花的惊喜。
企业特区怎么弄？
所谓以正合，以奇胜！现在很多企业正兵已疲软，奇兵却还没有出现。刘辉的建议是：用战术稳住传统产品和市场（正兵）的同时，用新人做一些相关多元化的新产品升级（奇兵），低成本快速试错，一旦成功企业将进入一片新的蓝海!
能够把控从一个创意到成功商业化的全部流程的人市面上一般招聘不到，好消息是：经过大众创业的激情之后，很多创业者生存艰难，正向组织靠拢，他们的市场意识已有质的提升，有助于老团队的基因改良，成功的新项目在文化上也会反哺主体。
关键是如何用人？无意中看到09年写的博文，当时刘辉跟人合作的2个公司都失败了，赔人赔钱帮人做嫁衣，还差点把主业搞垮。现在的水平比以前高多了，仔细琢磨觉得仍然有参考价值：
1、丑话说在前头且要书面化；
2、一定要按《公司法》办；
3、合伙人的规则意识比价值观重要，价值观有很多欺骗性；
4、面子及情义都不能破坏原则底线，原则只能遵守，不可以商量；
5、为长久合作，开始时不要因信息不对称而出现不公平的条款；
温馨提示：由于和我打交道的企业很多，现象如有雷同千万别误会，刘辉的文章不会特地所指，更多是在整理记录自己的思维，衷心希望大家好！！