商业模式创新的7条心法- 大数跨境

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商业模式创新的7条心法

企业家与资本策划

2022-10-31

开班时间：11月

一、关注更高效率的变现

效率是商业模式重要的优势来源。更高效率的变现要求减少所有参与者间的交易成本。

1.交易过程精简化

越多的交易环节、越多参与者的存在，协调的复杂性所带来的成本就越高，交易过程的效率也越难保证。应当剔除商业模式交易过程中的低效率、高成本环节，用具有更高效率或更低成本的交易过程加以替代。

顾客在线下消费中最为苦恼的就是排队结账环节，亚马逊在全食超市（WholeFoods）为了解决这一痛点，使用大量传感器和摄像头来捕捉顾客挑选和拿取商品的动作，顾客购物结束便可以直接走出商店，随后其账单将通过绑定的银行卡自动支付。

由于交易环节的剔除和服务时间的缩短，精简交易环节的商业模式受到了消费者的追捧。我们相信，随着互联网、人工智能等技术的蓬勃发展，交易过程的“去中间化”将呈现出更多的可能性。

2.生产过程集约化

对于那些规模巨大的企业（公众号：朱耿洲CCP)，每个业务活动即使只有微小的效率提升，累计的效果也会呈现出巨大的量级。

当下商业模式创新正呈现出一个很有趣的趋势，在大型工业企业之外，很多其他领域的创新者也正在尝试“集约化”的商业模式。

过去，餐饮行业一直高度依赖于厨师的个人技艺，然而近年来，“中央厨房”和“预制菜”的模式已经被广泛采用，菜品的采购环节和预处理环节均实现了集约化和统一化，在采购价格、人力成本等方面形成显著优势。

3.考虑收入方式的转换

当我们考虑收入流的时候，如果能够挖掘用户潜在的新价值需求，也可以对交易环节进行调整，这对企业而言可能意味着完全不同的收入天花板。这需要商业模式创新者具有敏锐的观察力并采取具有想象力的行动。

比如，自助餐就实现了餐饮行业收入方式的转换。它将按照菜品收费转换为按用餐人数收费，提供菜品的方式更加统一化，且减少了服务成本。。

二、找到“突破天花板”的能力

企业具有越高的规模天花板，意味着商业模式的增长潜力越强，从长远的角度来看，商业模式也就越有效。

1.注重商业模式的可拓展性

商业模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。庞大的规模往往需要敏捷高效的供应链体系和精细化的管理制度的支撑，在企业规模逐步扩大的时候，商业模式是否依然能够有效支撑企业运营，就成了决定企业能否长期发展的关键。

具有可拓展性的商业模式，才能支撑创业者们所追寻的长期增长，也会大大提高对投资者的吸引力。随着规模的扩张，成本（包括管理成本）不会持续增加，也就是商业模式能够支撑更大规模的有效运营。

快餐品牌肯德基在中国市场的成功是一个典型案例。截至2021年，肯德基共在中国超过1600个城镇开设了8100多家门店。

肯德基的原材料供应商高度本土化，它在中国有800多家本土供应商并设立了32个物流中心，保障了对门店的快速供给和对运输成本的有效控制。肯德基的养殖、种植、产品和服务等均有体系化的标准，使其在扩张中能够保持品牌的特色与优势。

例如，生菜是肯德基最主要的蔬菜原材料品类，而在肯德基刚进入中国时，中国并没有成熟的生菜种植体系。肯德基与本土供应商合作，按照品控要求将结球生菜的种植标准化。诸多类似的举措为肯德基在中国的扩张提供了有力的后端支持（公众号：朱耿洲CCP)。

2.保证所有参与者的增量式收益

商业活动的各个环节是由众多的参与者共同完成的。创业者不能只看商业模式能否帮助自己获得更多的商业机会和更大的回报，还需要考虑其他参与者能否从中持续获益。

只有当加入新的商业模式能给参与者带来增量式的收益时，他们才会有持续的参与意愿。这样才能保证参与者的长期性和稳定性，有利于各个参与者形成协同性，降低协同成本，也有利于参与者在商业模式持续运转中沉淀能力和资源。

2015年，本来便利APP试图与社区便利店进行合作，让遍布城市各个角落的便利店作为自己的存货单位，同时负责订单的配送。

这样的商业模式看似降低了库存、人员等方面的压力，具备效率上的优势，但最终APP刚推出一年就受挫搁浅，未能获得成功。其中一个原因正在于便利店的经营者所付出的仓储和服务成本与获得的补贴是不对等的，便利店参与交易过程的积极性也就不高。

3.对内可复制

好的商业模式应当“对内可复制，对外有壁垒”。商业模式的强大来源于它被高效率复制的潜力。复制成功商业模式可以大大降低企业的试错成本，也为业务规模的扩张带来新的可能，帮助企业在短时间内捕捉一些市场需求的增量。

商业模式的复制甚至可能是跨地域、跨行业、跨产品、跨客户群，由此企业可以横跨几乎所有的业务领域，无限突破任一行业增长天花板的限制。

一个典型的例子是龙湖地产。龙湖地产能够以较快的速度扩张至各个城市并在整个行业中处于领先地位，正得益于其在捕捉消费者价值点方面有一个好的“底板”。

以“天街”为主品牌的龙湖地产意识到年轻一代对商场需求的变化以及对“有品位、轻时尚”等品质生活的渴望，将消费群体主要定位于作为“消费主力”的70后、80后、90后。

在招商过程中（公众号：朱耿洲CCP)，龙湖地产重视市场信息，引入众多目标受众青睐的年轻、时尚品牌；在后续运营中，对那些与消费者需求不匹配的企业，龙湖地产会提出优化方案，甚至会选择缩小门店或终止合作；同时，为了更好地赋予消费者以感知价值，在建筑设计时龙湖地产就预留了大量的空间用于其IP活动的开展，旨在丰富消费者的购物体验。