上课时间：2021年7月31日~8月1日
到目前为止，我有一半时间在产品上，这是我管的最多的事情。逻辑很简单，产品是小米最核心的东西。产品做不好，整个公司肯定立不住。一些达到一定规模的公司希望用比较完善的管理来替代CEO对产品的关注。但我觉得，这可能只是一个美好的愿望。最后你会发现这样的公司产品会越来越平庸。
去年整个汽车行业和投融资领域的走势，表明了电动汽车是未来整个汽车行业发展的方向，这是共识。我个人觉得智能加电动，使汽车行业从原来的机械行业越来越接近消费电子。
摆在小米面前的挑战是——假如有一天我们真的成了全世界消费电子的第一，可能因为我们不做新能源车就变成了传统的公司，就落伍了。智能电动汽车是未来发展的大趋势，是我们智能生态不可缺少的环节。
从个人设备到可穿戴设备，到智能家庭到智能办公再到智能出行，今天智能化是主旋律，假如我们缺少了智能出行，我们的整个智能生态就不完整了。今年三月底，我们也是经过了很长时间的调研并最终下决心进入智能电动汽车领域。逻辑是智能电动汽车跟消费电子其实是一回事。小米不做不行，因为不做的话就意味着我们会落伍。面对巨大的困难，我们还是选择了迎难而上。
（来源微信公众号“福布斯”）
来源：中企图库
电商还没有解决的有三个问题：一是快消品到家；二是生鲜到家；三是人与人的信任关系。今天的电商，快递送完货就完事了，但是盒马邻里的门店，你天天都看得见，能对品牌建立起信任关系。比如百团大战是没有生鲜品的，无法解决商品丰富性问题，就无法解决老百姓天天到你这来的问题。盒马邻里要解决的就是电商还没有解决的问题。
今天巨头在电商的创新能力是严重倒退的。十年前我们融资很难，几亿美元就是天文数字，所以就想办法创新，但现在随便搞就是几十亿美元。
这些企业已经缺乏耐心去深耕行业、做好系统和物流，而是照搬、照抄，然后资本砸市场。我去看过一些社区团购企业的仓库，还在用 20 年前那种最粗放的纸单作业方式，物流效率极低，成本极高。
我们没想过和谁竞争，但是真的说不竞争也是扯淡。最终结果不重要，而是谁能把这个赛道做出来。仗是靠人打出来的，我一直认为“胜者为王，败者为寇”，谁先打下来这个天下，谁就能赢得它应有的地位。
消费者的变化趋势是，他们需要高品质低价格的商品以及完善的服务体系，但这个群体在上海可能只有50%，外地可能只有30%。地级市、县级市到乡镇的消费者不能享受到盒马的服务，盒马邻里就去满足下沉市场的需求。
现在谈线上线下已经没有什么意义了。要谈技术给零售带来的价值和变化，线上有用的拿来，线下有用的拿来，重新组合就是盒马邻里。
（来源：微信公号“晚点LatePost”）
投资人这个群体非常像研究员。研究新的需求点，研究新的消费方向。所以我们喜欢在咨询顾问公司找一些投资人，因为他们本身对商业模式就有一些研究。
一般来说投资早期的创业公司会面临三个风险：团队的风险、技术的风险和市场的风险。如果同时冒两个以上的风险那成功的概率就很低了。而且这一个风险我们一般不愿意冒团队的风险，因为最终成功或失败都是靠团队。
今天一线基金成功率一般至少在20%左右，这20%能创造规模以上的回报。20%-50%的项目是能赚点微不足道的钱，剩下50%的项目可能就颗粒无收了。所以真正能对基金产生有差异性、影响性回报的就是前面的20%的项目。
每年新创立的公司大概有几万家，但是真正值得投资的可能也就10-20家。投资需要不断尝试，前期少投一点看它的结果，如果表现好，再及时追加投资扩大比例。同时创业者有清晰的商业逻辑很重要。当时投饿了么的时候，还是种子期项目，完全就是投张旭豪这个人。
投资人需要保持一种开放心态，开放心态很重要。不要有一种固定思维，不能以固定的看法来看新问题，想做人生导师就完了。
现在重新定义赛道的机会特别多，新的一代人，他有新的消费行为和消费偏好，这里面就有巨大的机会，最关键的就是发现市场需求。
中国VC过去一半的钱都来自消费互联网，未来5-10年最看好消费和企业服务的机会。但是必须要有耐心，企业服务你想快也快不起来。
（来源：腾讯新闻《财约你》）
我2004年加入阿里，阿里那时候没几个人，没有人关心你用什么工具，你只要实现目标就可以。那时候很难说效率高，很难说是最佳解决方案，但一定是找到一个比较合适的解决方案。技术要追求合适性，不要追求先进性。
阿里巴巴未必有最佳实践，因为业务的成功会掩盖很多真相。就像当年谷歌说有很多创新，是因为员工可以有20%的时间考虑“与工作无关的东西”。这就有可能弄错了因果关系，谷歌并不是因为这个原因成功的，而是因为谷歌成功才可以这么做。
所以这里面有个挑战，就是要知道哪些是真正可以复制的最佳实践，哪些只是因为业务成功之后总结成的“最佳实践”。结果很容易看到，但真正找到“因”是很难的一件事情。
我个人是反对所有的公司都自研工具的，因为我觉得方法论一定是有普适性的。不是说在阿里这个方法论奏效，换个公司就不行了，没法复制。但是工具一定要开源，开源之后所有的工程师才会来使用，甚至会反过来优化你的方法论。
所有项目第一个动作都是立项，第二个动作是所有项目都要被准确的评估。根据必需的时间，把人员核算好，就开始做。精髓是，需求必须明确！
大的项目里需求的定义是最关键的。我认为很多的产品不好，是因为需求没有想明白。有时所谓的“提需求”，并不是在提需求，而是在讨论，因为他自己也不知道这是不是个需求。
乔布斯有句话叫做“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”软件工程里这个提需求的人也很重要。
（来源：钛媒体）
对于实体经济来说，创新是客户需求驱动的结果，所以满足客户的需求，改善体验，提升效率，降低成本，永远是创新的方向。当然，现阶段涌现出大量新的机会，例如电动化、智能化、数字化等，都是科技创新的重要趋势。
数字化转型对于传统制造业来说，不仅仅是一场变革，而是重构。数字化转型是针对企业的商业模式、管理、组织、流程等各个方面的一场重构。
传统制造业推进数字化转型，需要吸引大量互联网和大数据等方面的专业人才，更要建立一个与互联网和大数据等相关公司相匹配的激励制度和体系。
未来主导企业的将是互联网人才、软件人才以及数据人才，而不是传统的装备人才。传统制造型企业拥有最复杂的场景，一旦实现智能化、无人化之后，真正驱动制造的将是软件、数据等新兴力量，所以科技人才将是公司未来的核心。
互联网是“赢者通吃”的时代，这一现象也将在传统制造业发生。如今，谁能真正在电动化、无人化等趋势下，创新出革命性的突破，就会形成颠覆性的效果。
从企业的基本面来看，如何生产出符合客户需求和喜好的产品，且性价比更高，是客户永恒不变的需求。
（来源：微信公众号“福布斯”）
元宇宙（备注：科幻小说作家尼尔·斯蒂芬森早在1992年出版的《雪崩》中提到了”元宇宙“的概念。风险投资家马修·鲍尔阐述了元宇宙的关键特征，其中包括：1.它必须跨越物理世界和虚拟世界；2.包含完全成熟的经济；3.提供“前所未有的互操作性”，即用户必须能够将他们的化身和商品从VR中的某个地方带到其他地方，不管是谁在运营这个特定的部分。）是个跨越许多公司甚至整个科技行业的愿景，你可以把它看作是移动互联网的继任者。
当然，这不是任何一家公司就能做到的事情，但我认为，我们公司下个篇章的很大部分将是与许多其他公司、创作者和开发者合作，为实现这一目标做出贡献。但你可以将元宇宙想象成一个具体化的互联网，在那里，你不只是观看内容，而且你就身在其中。你感觉和其他人待在一起，有不同的体验，这是你在2D应用程序或网页上无法体验到的，比如跳舞或者不同的健身等。
今天，我们拥有许多计算平台，包括各种智能手机。它们的体型相对较小，但我们在这些设备上花费的很多时间，基本上都是通过这些发光的小矩形设备来协调我们的生活和相互沟通。我认为，这并不是真正让人们互动的方式。我们习惯于和真人待在一个房间里，如果你坐在我的右边，那就意味着我也坐在你的左边，所以我们有些共同的空间感。
将来人们不会把个别公司所做的工作称为元宇宙。如果我们真的在集体努力下成功地构建了更具互操作性的系统，并且你可以在不同层面之间进行远程传输，那么它应该都是元宇宙，但不是每家公司都应该有自己的元宇宙。将来，询问一家公司是否正在构建元宇宙时，听起来就像询问一家公司如何构建互联网一样荒谬。因此，我认为仅仅是从某种意义上来说，这应该是个大方向。
这是个令人兴奋的领域，正在成为人们关注的焦点，我认为这将是继移动互联网之后互联网发展方式下个篇章的重要组成部分。
（来源：腾讯科技）
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