他曾在巅峰时期跌落谷底，却又以惊人的毅力带领企业重获新生。李东生的故事，是一部中国企业家不畏艰难、勇于变革的励志史诗。
1982年，刚从华南工学院（现华南理工大学）毕业的李东生，被分配到广东惠州一家机关单位工作，端上了那个时代令人羡慕的“铁饭碗”。
然而他总感觉缺少点什么，高中班主任的教诲——“学理工科能投身实业，建设一国之基础”——时时萦绕耳边。 于是，他毅然辞职，加入TTK家庭电器有限公司（TCL前身），在生产车间做了一名普通的技术员，成为这家公司的第43名员工。
谁也没有想到，这个看似普通的决定，拉开了中国消费电子产业一场波澜壮阔故事的序幕。更没有人想到，这位年轻的技工将来会带领中国企业走向世界舞台，自己却会在巅峰时刻被媒体评为“中国最差老板”，最终又绝地重生，成为国家授予的“改革先锋”。
从43号员工到掌舵人
李东生加入TTK时，这家公司还只是一家生产磁带的“小作坊”式企业。 但他很快就在工作中展现出非凡的才能。1983年，TTK去北京参展，负责供销的同事临时有事去不了，26岁的李东生临阵顶了上去。
这次展会大获成功，TTK卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万元。凭借出色的表现，李东生迅速获得晋升。
1985年，TCL通讯设备公司成立，年仅28岁的他就被任命为总经理。 这位年轻经理人展现出的野心和眼光，已经远远超出了那个时代大多数人的想象。
有一次，李东生到飞利浦公司考察，获赠了一个“做灯泡的小女孩”雕塑。 这个纪念品见证了飞利浦在100年间从一家做灯泡的小作坊成长为跨国巨头的历程。
从那时起，打造一家享誉世界的中国企业，成了他实业报国梦想中新的内涵。
快速成长，时代造就的英雄
20世纪90年代初，李东生第一次参加在美国拉斯维加斯举办的国际消费类电子产品展览会。 看到国外企业琳琅满目的电子产品，他深感中外企业的差距，更加坚定了发展中国实业的决心。
回到国内后，李东生准确把握中国改革开放的脉搏。1991年，他决定在上海创办分公司，创新销售模式，建立企业营销网络。 上海市场的启动，带动了周边地区的销售，TCL随后在全国各地开设分公司。
随着消费者对彩电需求的增大，李东生带领TCL成功切入大屏幕彩电市场，推出28英寸王牌大彩电，一炮打响。 这不仅为企业带来了可观利润，也为中国品牌在消费电子领域赢得了一席之地。
1997年，李东生接任TCL董事长后，与惠州市政府签约，开始5年的“授权经营、增量奖股”的国有资产授权经营试点。 这项改革使TCL销售收入增长3倍，利润增长2倍，品牌价值增长4倍，实现了由地方小企业向中国消费电子领先企业的历史跨越。
国际野心，巅峰之后的暗流
2001年，中国正式加入世界贸易组织（WTO）。 凭借可靠的供应链与高效的营销网络，TCL在与长虹、康佳的彩电大战中笑到最后，登上中国彩电销量第一的宝座。
然而面对喜人成绩，李东生没有太多喜悦。 他清醒地认识到国内家电企业间的厮杀过于激烈，国内市场利润已经“薄如刀片”。 随着中国加入WTO，国际同行磨刀霍霍，新一轮冲击就在眼前。
“中国企业必须‘走出去’！唯有如此，才有可能成长为世界级的伟大企业。TCL理应在这样的征程中扮演先锋角色。”这一刻，李东生下定了决心。
2004年，李东生主导TCL完成了两项震惊世界的“蛇吞象”式跨国并购——收购法国汤姆逊全球彩电业务与阿尔卡特全球移动终端业务。 这些收购被誉为“中国企业崛起里程碑式事件”。
当时堪称彩电鼻祖的汤姆逊规模远大于TCL——740万台电视的年产能，占有12%的美国市场、8%的欧洲市场，拥有3.4万种专利。 这一连串诱人的数字让有理工科背景和技术情结的李东生根本无法拒绝。
收购使TCL一夜之间成为全球最大的彩电生产企业，也让李东生个人声誉达到顶峰。他登上美国《时代》周刊，被誉为“中国企业崛起于国际市场的旗帜性人物”。 2004年，他再次荣获“CCTV年度经济人物”。
在获奖感言中，李东生慷慨陈词：“中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”
鹰坠长空，从巅峰到谷底
然而李东生没有料到，国际化道路远比他预想的艰难。 全球化的考验才刚刚开始，国际市场形势瞬息万变。
2005年，全球彩电业技术路线由之前的模拟、显像管迅速向数字、平板转移，液晶显示彩电一哄而上。 这意味着TCL从汤姆逊公司买来的技术一夜之间成了行业“弃儿”。
更糟糕的是，李东生在并购时并没有获得汤姆逊的核心技术。 TCL集团彩电新闻发言人刘步尘后来披露：“汤姆逊在平板电视上没有优势，主要技术在背投方面。而且，TCL在并购它的时候连这些‘过时’的技术都没有获得，人家不卖！”
并购决策也存在严重问题。TCL不但没有经过严格的市场研究和调查，也没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订的合同对TCL非常不利。 TCL甚至没有获得对方的销售渠道，后来不得不重新与汤姆逊谈判，又耗费几个月时间才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。
市场环境也发生了剧烈变化。2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的79%。 而且欧洲市场彩电降价速度惊人，2005年液晶电视全年降幅达40%多，平均每月降幅约4%。 而TCL彩电在欧洲市场周转期长达132天，损失惨重。
与此同时，国内的手机业务经过两年的大发展后，也出现了逆转。 TCL遭遇20年来首次亏损，18个月亏了18亿元，快速从神坛上跌落。
2006年，危机全面爆发，TCL在上半年净亏损7.38亿元，全年亏损近20亿元，被证交所戴上“ST”帽子。
至暗时刻，最差老板的屈辱
2007年7月4日，《福布斯》中文版第三次发布中国上市公司最差老板名单，李东生名列第6名。 与此同时，他还以155万元的年薪获得该杂志“最贵老板”第4名。
《福布斯》表示，他们的评估基于各公司年报和其他公开数据，考察了上市公司2004~2006年三年间的净资产收益率和增长率，以及这两项指标相对于同行业竞争对手的表现。 数据显示，入选“最差老板”排行榜的10家企业的高管过去3年平均净资产回报率竟为负18.6%。
TCL发言人觉得这样的评选过于简单，认为虽然两桩国际并购使公司2年的财报连续亏损，但把责任归在李东生一人身上有失公允。 但无可否认，TCL陷入了前所未有的困境。
李东生后来回忆那段经历时说：“2005年开始，说不清是纷至沓来的困难压力，还是他醉心于高尔夫球场上的演练，让李东生衣带渐宽，体重陡降10公斤。接着，18个月扭亏欧洲市场的承诺又被雨打风吹去。作为董事长，他第一次失信于世人，这才是对他真正的打击。”
2006年6月，李东生以沉重而决绝的心情，写下了《鹰的重生》一文。 借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。
他在这篇文章的最后说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。”该文被贴在TCL的内部网站，很快引来超过2万条的跟帖，有的回帖甚至长达万字。
经过三年艰苦卓绝的变革创新，在李东生的带领下，TCL终于成功摆脱了巨亏的泥潭，并在国际舞台上逐渐绽放光彩。
重生后的TCL并没有停止变革的脚步。2014年，TCL跻身“千亿营收俱乐部”，但随后的2015-2018年，公司营收停滞不前，增幅再也没超过5%，利润还出现了下滑。
面对“千亿魔咒”，李东生开始了TCL的第二次转型。2018年底，TCL发布数十条公告，将公司旗下直接或间接控股的9家公司包括TCL电子、TCL通讯、TCL家电等几家重要的控股子公司剥离。
李东生早已意识到，不掌握核心技术，中国企业将永远被上游拿捏。 占成本约7成的显示面板，如果不掌握在自己手里，将永远被上游拿捏。
于是TCL集团与深圳市政府合资成立了华星光电，生产显示面板。 显示面板是电子显示屏，除了液晶电视之外，电脑、平板、手机、智能手环等产品的屏幕都属于显示面板。
2020年，TCL再次进行战略调整，形成面板（半导体显示及材料）、光伏（半导体与新能源材料）以及AIoT（智能终端）业务三足鼎立的布局。 其中，面板是TCL旗下贡献收入和净利润最多的业务板块，光伏稍次之，最后是AIoT。
如今，TCL的全球化战略已实施20多年，在全球各地形成五个业务管理总部。 “海外业务在拓展，出口也在增长。海外业务把销量做大了，带动国内的核心器件、材料、装备的出口，这也是在反哺国内产业，提供更好的发展空间。”李东生说。
几十年商海沉浮从未击溃过李东生的信念 他爱将TCL比作一艘大船，而支撑这位“船长”在无数次大风大浪中笃定前行的，正是他的实业信仰和报国情怀。
李东生一直坚守实业报国梦，他说：“实业是一种积累，要耐得住寂寞，要持续不断地努力。唯有发展实业，才能撑起中国经济的脊梁。”
从2004年的“蛇吞象”并购，到2007年被评为“最差老板”，再到2018年成为“改革先锋”，李东生的经历折射了中国企业家在国际化征程中的艰难与坚持。
李东生曾经说过：“国际化是中国企业发展的必由之路。只不过敢于先跨出这一步的企业遇到的困难、风险更多，付出的代价更大。当然，这也能倒逼我们持续提升竞争力。”
如今再回望TCL曾经走过的国际化之路，李东生显得云淡风轻：“TCL高质量发展的底气与能力就是国际化给TCL带来的最大礼物。”
如今，年过六旬的李东生依然没有放慢脚步。
他曾经说过要在65岁退休，但在五年后再次做客《遇见大咖》时，却称自己“脱胎换骨，能力、眼界、格局都上了新的台阶”，要带领企业继续走下去。
看来这位历经风雨的企业家，依然保持着当年那份激情与斗志。
李东生与TCL的故事映照了中国企业国际化的艰辛历程，那是一条荆棘遍布却通向光明的道路。
来源：财智名家论坛
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