三次创业两次出局，创办酒店成全球第四

“房间灯光调暗，我怕亮到我的美貌”“麻烦多放两瓶水，我是水牛转世”“外卖别敲门，放门口，我在修仙勿扰”……

近日，华住集团旗下全季酒店的一名员工，因客人备注晒上网当成“笑料”，市值超千亿的酒店巨头华住集团被推至舆论风口。提起华住集团，不得不说到它的创始人——季琦。33岁联合创办携程，36岁创办如家，39岁创办汉庭，在十年之间连续把三家公司送上了纳斯达克，把一家本土酒店集团做到了全球第四。

从如东农村到上海交大

季琦1966年生于江苏如东的一个农村家庭。与很多出身优渥的创业者不同，他的起点很普通。1985年秋天，19岁的季琦从如东考入上海交通大学，选择了工程力学系。

他不是一个典型的“理工男”——尽管专业是工程力学，他更偏爱泡在图书馆里，系统地啃完了西方哲学的经典，后来又钻研王阳明。他曾说，第一次读罗素的《西方哲学史》时，一下子就被罗素的文笔和才华吸引了。“理科生的思辨能力比文科生好一些，对哲学其实更加敏感。我们进入到那个世界，寻找自己喜欢的思想家，然后开始延展到不同的流派，康德、尼采、叔本华都看过。”

这段求学经历，后来被他反复提及——交大给的不仅是专业知识，还有人文素养的训练，以及一帮志同道合的挚友。本科和研究生都在交大度过，七年的时光为他后来的创业埋下了伏笔。

毕业后，他进入了国企长江计算机集团，后来又去美国短暂旅居，1995年回国后在一家外企做起了华东区总经理。这些经历看起来平平无奇，但他自己知道，这只是积累。

三次创业，三次上市

季琦真正的传奇，始于1999年。

那年2月22日，季琦和上海交大的校友沈南鹏，以及此前在一次饭局上结识的甲骨文中国区技术总监梁建章，在季琦家里商讨创业项目。后来上海旅行社总经理范敏也加入进来。四个人凑在一起，做了一件日后改写中国旅游业的事情——创办携程旅行网。这便是日后赫赫有名的“携程四君子”。

季琦早期身兼CEO与销售总监，亲自带队跑遍上海酒店，以“线下地推+线上预订”的组合打法迅速打开市场，仅半年时间就签下了500多家合作酒店。

但在携程风头正劲的时候，季琦选择了离开。他看到了另一个机会：当时为数众多的散客和商务旅客，对价格很敏感，舒适享受退居次要地位。如果从携程的角度去做经济型连锁酒店，有着天然的优势。

于是，2002年，季琦转身创办了如家快捷酒店。如家迅速扩张，成为了经济型酒店赛道的标杆。然而，如家成功后，季琦被创业伙伴“踢出局”，甚至还签下了一份要求他两年内不得从事经济型连锁酒店行业的协议。

2005年，禁业期一过，季琦立刻杀了回来。他创办了汉庭连锁酒店，这也是他第三次创业。彼时季琦持有股份占比很高，对汉庭寄予了前所未有的厚望。2010年3月，汉庭在美国纳斯达克上市，2012年更名为华住集团。

从“做大”到“做强”的管理哲学

创业三次，季琦积累了独特的思考。

他把自己的企业哲学总结为“天、地、人”——趋势与规律、产品与服务、组织与文化。在他看来，创业公司要想成功，一定要中心化和聚焦，“所有的权利、所有的思想都要聚焦在一个人身上”，但当企业规模扩大之后，必须引入专业化的管理。

他说过一句很实在的话：“要永续经营，只有靠专业化。”在他看来，企业从初创期到发展期再到稳定期，每个阶段的核心矛盾不一样。如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘，“120%的速度，80%的质量，首先要抢地盘”。当地盘抢完之后，就要赶紧补课，把质量提上来。

华住刚起步时，汉庭从一家位于昆山的小酒店做起。十几年过去，华住旗下已拥有超过30个酒店品牌，从经济型的汉庭、海友，到中档的全季、桔子，再到中高档的水晶、美居，以及高档的禧玥、花间堂，产品线覆盖了从经济型到奢华酒店的全线。

在具体的组织管理上，季琦有一个“淘米哲学”。他有个很形象的比喻——管理者的核心任务就是像淘米一样，拿着筛子不停地晃，使劲晃，果断筛掉无能的、跟不上发展的，哪怕能力再强但价值观不符的也坚决不要。

华住CEO金辉曾透露，公司有三层管理团队，用“带一级看一级”的方式衔接，在保持每个人多样性的同时，保持核心价值观的一致。季琦希望将华住打造成一个像宗教一样有信仰、像军队一样执行力强、像家庭一样充满爱的商业组织。

这种组织文化，或许解释了为什么华住能在20年内从一家店做到万店——不止是商业模式的成功，更是一种组织和价值观的力量。

行业低谷期，他的判断依旧清晰

2025年，华住迎来了二十周年。对于酒店业而言，这绝不是一段轻松的时期。

行业整体承压，悲观情绪蔓延。全行业客房供给已恢复到2019年的103%，而旅游人次仅恢复到89%，大量酒店陷入低价竞争的泥潭。北京的1600多家酒店，上半年总盈利仅6000万元，平均每家盈利不到4万元。

但在2025年10月的华住伙伴大会上，季琦站在近4000名酒店投资者和加盟商面前，坚定地说出了一句掷地有声的话：“我坚定地看好中国、看好行业、看好华住。”

他并不否认困难的存在。只是他认为，所谓的“内卷”，本质上不是人太多，而是好东西太少。中国的酒店连锁化率仅有40%，远低于美国的72%；在四线及以下城市，连锁化率更是只有14%。他用三年时间走遍全国278个地级市、62个县级市，行程覆盖800万平方公里，得出了一个结论：中国酒店业正迎来历史性的机遇期，最大的机会在于供给侧改革。

在伙伴大会上，他提出了“三个‘三个市场’”的分析框架——从地域看，发达市场、省城市场和县域市场各具特色，县域市场的连锁化率远低于全国平均水平，发展空间巨大；从消费能力看，超过4亿的中等收入群体正在推动酒店业走向高质量发展；从年龄结构看，年轻一代消费者有着更高的审美要求。

他还给出了两个“三好”的投资标准——投资端看“好位置、好租金、好产品”，产品端抓“好品牌、好物业、好品质”，将酒店业的投资逻辑重新做了一次系统梳理。

华住旗下汉庭已是全球规模最大的单体酒店品牌，全季也位列全球酒店单一品牌第四。但季琦显然不满足于此。他在伙伴大会上说：“再给20年，不做第一我们都不好意思。”

营收双增，品牌信任却遭考验

从财务数据来看，华住集团2025年全年实现收入253.07亿元，同比增长5.93%，归母净利润50.8亿元，同比大幅增长66.67%，成功扭转了2024年增收不增利的局面。

然而，营收、净利润双双实现增长的同时，华住集团的多项关键运营指标却呈现出不同的变化趋势。

根据财报，2025年，华住中国旗下酒店综合日均房价为290元，同比微增0.2%；综合入住率为80%，同比下滑1.2个百分点；平均可出租客房收入为232元，同比下降1.3%。

财报显示，截至2025年末，华住集团的Legacy-Huazhu共有12740家在营酒店，包括511家租赁及自有酒店，以及12229家管理加盟及特许经营酒店。其中，后者的占比超过95%，前者的占比不足5%。

还有加盟商控诉称，华住对于加盟商的要求一直在提高，加盟商的成本不断增加，而华住的加盟费并没有优惠，华住对于营收的抽点，照提不误，根本不管加盟商亏不亏本。“我们也曾通过店长请求华住对加盟店的成本、盈利空间进行考量，但华住方面直接强势回应称店长并不需要考虑加盟店的成本问题。”

消费者权益保护方面，华住集团也遭遇隐私及合规挑战。就在两个月前，北京市消费者协会刚依法约谈华住会。近日泄露客户隐私风波问题，暴露出的华住集团的内部管控缺陷。也曾因服务质量引发争议，接连曝出多起运营疏漏事件，品牌信任经受考验。

在业务规模不断壮大的背景下，华住集团后续能否补足运营短板和合规漏洞还需努力。

结语

2026年2月26日，他向母校上海交通大学捐赠了1亿元人民币，设立“全季人文发展基金”。这1亿元的捐赠，不仅仅是一笔钱——他用的是“全季”这个自己一手打造的品牌来命名。在AI呼啸而来的时代，他希望让世界级的大师走进校园，为学生们提供静下心来感悟人文精神的机会。

几天后，2026年胡润全球富豪榜发布，季琦以275亿元财富位列南通籍富豪第一位。但数字本身或许并不是他最在意的——更值得思考的是，一个从如东农村走出来的穷小子，在完成了三次创业、打造出全球第四大酒店集团之后，选择用这种方式重新定义自己。

对很多创始人来说，60岁可能是一个放缓脚步的年纪。但对季琦而言，他似乎才刚刚翻过一座山，又在望向下一座更高的山峰。