来源：招聘兄弟会（ID：hizhaopiner）
作者：我是HR报编辑部
本文整理自喜马拉雅HRVP张磊先生在2019MeetHR北京HRVP高峰论坛上的演讲。
01
HR管理模式
从盲目到结合实践思考
我最近频繁的面试一些HR，我都会问一个问题：你觉得你们公司人力资源工作的价值和意义是什么？
有人说，我们公司人力资源在企业内部主要起支撑和服务作用，助力业务成功；有人说，我们公司人力资源主要是帮助公司管理人才，管理组织，提升企业的运营效率；还有的说，我们公司的人力资源主要服务于战略，基于战略制定、战略解码、战略运营、战略落地，提供整套解决方案。
在我的理解中，人力资源工作就是两个字——“投资”。
我个人认为，人力资源工作，尤其是互联网公司的人力资源部门，它其实就是企业最大的投资管理部。因为人力资源所有的工作，把人招进来，对员工做培训，给员工发工资、奖金，目的只有一个——创造业绩。假设招了一群人，但却没有业绩，企业就是死路一条。
每一个公司都有不同的业务，不同的行业、城市、规模，我们自己的人力业务到底应该怎么定义和取舍？
如果我们把某家成熟企业的人力资源管理系统原封不动的移植到另外一家企业，我敢说，被移植的企业大概率会挂掉。今天有多少企业在学华为，学阿里，学腾讯？我的直观感觉，中国目前的人力资源环境里，超过50%的老板试图通过学习别人家的管理经验，来解决自己的问题。学别人对不对呢？我也不知道。我自己是一个比较喜欢新鲜感的人，我觉得人力资源的发展应该有一个新的定位，去创造新的、更大的价值。
回到本章标题，我认为定式化的人力资源三支柱模式，已经不再是企业的必须选择，契合企业管理的人力资源运营才是王道。战略定位已经成为人力资源管理的核心要素，未来的组织必将逐渐个性化、多样化、非对称化。
02
企业高绩效导向的建设
及变革优化刻不容缓
我自己过去几年给很多企业讲过课，我发现很多企业因为机会红利不在，开始进入经营困境。行业越来越不景气，业务在不断下滑，利润在不断降低，每个老板都在焦虑，怎么办，活不下去了，哪里有出路？所以，企业的有效增长成为今天非常重要的一个话题。
喜马拉雅内部也在思考类似的事情，哪些业务该做，哪些业务不该做，成熟业务怎么管，不成熟的业务又该怎么管。我们的核心价值观有一条叫做 “以用户为中心”，因此对我们用户体验、用户满意度等用户侧指标有价值的，就是我们最重要的，也是我们最有价值的内容。比如前面讲课的张雪峰老师，就是我们喜马拉雅在考研领域非常有价值的老师，对他的支撑工作，就属于我们的有效增长。
如果企业如果找不到有效增长的业务，可能看似业绩在上升，但瓶颈已经出现，且利润没有增加，这是非常危险的。类似情况，大概率是企业已经处在拐点，未来挑战巨大，这不属于有效增长。而有效增长，一定伴随着更大的机会红利，未来有机会成为企业的第二曲线、第三曲线……
在有效增长层面，人力资源可以做很多事，包括但不限于组织效率的提升，不同业务的人效指标定义及管控，基于企业文化推动激励落地，确保组织的有效绩效驱动企业业务的有效增长。
03
人才争夺战
跨行业复合背景人才成为热点
喜马拉雅正在积极拓展海外业务，对我们而言，竞争对手已经不是国内音频领域的某家公司了，因为我们拥有中国音频市场73%的占有率，在这个垂直领域已经遥遥领先。但我们最近发现，有很多跨界公司在挖我们的人，甚至有一些和我们八竿子打不着的跨行业巨头。另一方面，未来注定会有一些新的产品横空出世，他们也会可能成为我们的强劲竞争对手。
这个事情反过来看，其实有另外一层含义，我们自己企业的人才会成为别人跨界争夺的目标，同样的，我们也可以在跨界领域寻找新的、有价值的人才宝库，跨界人才争夺战注定将愈演愈烈。跨界人才的价值，在互联网时代，是可以加倍放大的。我们在做竞争分析的时候，做人才管道的时候，不应该只局限于自己企业的行业方位，更要着眼其它领域，拥有跨界思维。
04
员工分层管理诉求带来更大挑战
我是80后，现在90后甚至95后已经是职场主力。客观地讲，他们跟80后甚至可以算是不同的物种，他们的信息量、认知层次、生存环境、对世界的接触方式，跟80后都有巨大的差异。
举个例子：
➤ 原来我有个下属年初找到我，她说：“磊哥，我今年要请一些假，这是我的请假日历。”我当时就懵逼了，有人做会议日历，有人做工作日历，那是我第一次听说请假日历。“一月份请六天，二月份请三天，三月份请五天……”我说：“你为什么要请这么多天的假？”她指着日历说：“这是春春的演唱会，这是春春的见面会，这是春春的歌迷会，这是春春的发布会……”我说：“春春是谁？”我确实不是很熟，她说：“春春是李宇春呀！”我说：“春春重要还是我重要？”她说：“当然是春春啦！”我又问：“春春重要还是公司重要？”她毫不犹豫回答：“春春重要，春春比公司重要一万倍。”我再问：“如果我不给你假呢？” 她直接告诉我：“那我离职！”“好吧，我同意了。”我理解不了她对春春的爱为什么这么强大，但是我选择接受。
曾经，我们人力资源是平台+待遇，待遇好，小伙伴给力，事成人爽，天下大吉。但今天还有一个更重要的元素，叫“幸福感”。在90后逐渐成为职场主力的今天，传统管理模式很可能会让企业损失大量的优秀新人类员工。
05
人力资源大数据开始登上舞台
前段时间喜马拉雅跟西贝做了一次交流，西北对员工的评价系统非常专业，可以做到基于员工每天的具体工作进行评分：如果菜品消费者不满意，厨师会扣分；如果对服务不满意，服务员会扣分。员工数据会实时采集，上传到人力资源系统，员工每天都可以看到自己的分数，做的好的成就感很高，做的不好的会加倍努力，持续排名靠后的，自己就会离开公司。
接下来喜马拉雅的人力资源体系也要往这个方向转变，我们是一家平台化公司，自己员工不到3000人，但算上主播我们有上百万攀登者，每天上传几十万条音频，这些主播都是我们的生态体系贡献者，他们在喜马拉雅分享智慧也可以有收益。怎么样让主播变得更优秀，我们可以获取用户的收听时长、评分、评价、完播率等数据。持续下来，就是不断完善的评估考核系统。基于人力资源的大数据系统，在这个时代会越来越多的应用到各个行业中。说到这里，很多HR可能开始担心起自己的职业发展了。放心，人力资源工作绝对不会简单被AI取代，但我们真的需要学会利用AI、利用大数据，做好数据的设计和分析，帮助我们将人力资源工作做的更细腻、更高效、更有价值。
06
中国人口红利时代终结
带来固有用工矛盾激化
前几年我也讲过这个主题，但那时候主要还是针对灰领、蓝领的用工问题。大家有没有觉得今天的IT、互联网，包括人工智能等行业，高科技团队的用工成本已经贵到了一种境界？举个例子，去年喜马拉雅去东南大学人工智能方向的学生，offer了几个。当时我们开到了月薪25K*16个月，相当于40万年薪，但最终一个都没有来，估计他们都被张雪峰老师这种讲得山呼海啸的公司招走了。
开个玩笑，事实上放弃我们的学生都拿到了比我们更好的offer，包括前段时间华为对于人工智能专业的学生进行提前招聘，硕士保底年薪50万，想一想都吓人。那么回归到人力资源工作，当薪酬成本注定越来越高的时候，我们怎么样让薪酬激励变得更合理，已经是当下企业人才竞争非常严峻的课题。过去我们几年才review一次薪酬框架，现在是不是需要半年就要review升级；原来可能只关注同行业上下游的竞争对手，现在还需要关注跨界的大厂巨头们……
长期依靠低工资、高强度、长时间的用工模式推动企业利润增长的时代即将结束，多种复合因素迫使企业提高员工综合薪酬水平，用工模式需要更加灵活。整个大市场环境的变化中，人力资源怎么思考自己的定位，如何通过立体化的薪酬策略（及时激励+固定薪酬+长期激励+非物质激励+……）变革人力资源薪酬体系，这是当下人力资源工作的又一大挑战。
07
雇主品牌的塑造已成为关键
在我的印象中，十年前的最佳雇主，企业往往没有很好的结果。因为那个时候雇主品牌好，意味着公司福利好，待遇好，钱多活少离家近。
但今天我们再谈雇主品牌，跟十年前已经大不一样。我认为它应该是某种层面大众的心智认知。提到华为狼性，大家就会想到很辛苦，但是钱很多，雇主品牌非常明确；一提阿里，就觉得有人味，中国互联网老大……喜马拉雅的雇主品牌，我们还在定义和建设中。曾经，我们对于候选人的diss可能不屑一顾，但现在必须充分重视并快速解决。人力资源在招聘层面的挑战在不断升级，原来只要把人招进来就是胜利，今天不仅要让招进来的人幸福，还要平息各种社交媒体上的吐槽和诋毁，真心不容易。
08
人力资源发展进化的挑战与机遇
人力资源的第一阶段是做事务型HR
接下来就过渡到六大模块。人力资源分专业做很多事情，包括今天的很多企业，依然是六大模块框架，不一定搞三支柱。今天大家都在谈三支柱多么好，我倒是想把三支柱搞成二支柱，让COE与HRBP尝试融合。
人力资源3.0阶段就是三支柱。在这个阶段，很多HR转身成了HRBP，喜马拉雅50%以上的HR都是HRBP。那么三支柱时代是不是意味着事务型工作和六大模块没有了呢？当然不是！对于事务型工作，我们称之为HRSSC，要求集成化、系统化、规范化、体系化、标准化；六大模块变成了COE，只是多了HRBP这个角色，便于支撑更大、更复杂的组织和业务。人力资源业务，本质上从来没有变化过。
过去很长一段时间，其实我们的组织是越来越大、越来越复杂的，因此HRBP应运而生。下一个时代，组织很可能越做越小，因为原来很多工作需要一堆人才能干，现在整个知识体系、系统工程不断完善，很多工作完全可以无缝对接。美军在这个方面非常先进，他们只有几个人的小团队，就能开展一场全方位立体式的小型战役。比如优步，到一个新城市其实可能就二三个正式员工，但是它能够把运营体系完美的嫁接过来，这就是新时代的组织模型。在这个组织里面，也许不需要单独配置一个HR角色了。大家是不是又感觉要失业了？实际上，组织可能不需要单一的HR角色，但是组织依然需要HR能力。未来， HR如果具有项目管理的能力，那么项目可以不需要项目经理；反之，如果项目经理具备HR的能力，那么项目也可以不需要HR。
我设想的人力资源的发展方向，应该是与业务共存，最后成为利润中心。我们可以充分利用社会化组织、社会化人才、社会化能力，甚至人力资源业务自己社会化。我们在企业内开展人力资源工作，每个人在组织内部创造的价值，应该是可以准确度量出来的。如果不能，只能说我们的绩效管理，整个考核体系还没有充分的大数据化，没有充分的智能化。假设我们能做到，那么人力资源就能创造比我们想象中更大的价值，那或许是人力资源未来一个大的发展方向。具体什么时候能够实现，我也不知道。
以上是我的分享，谢谢。
- End -
未来的趋势，给HR们提出了更高的要求，就现在的发展而言，HR不能在囿于基本事务的方寸之地，应该在工作中注入更多的思考。在前行的道路上，也少不了需要一些大咖的指引。
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