前言
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到环境整洁、产品优质、生产高效、安全有序的目的。可见，现场管理作为企业管理的基础有其重要的地位。现场7S是在5S的基础上优化而来，现场7S改善作为现场管理的利器，为企业的现场管理提供了理论和方法。
7S包括“1S整理”、“2S整顿”、“3S清扫”、“4S清洁”、“5S素养”、“6S安全”、“7S节约”。整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。整顿：就是对所需要的物品有条理的摆放，这些物品始终处于任何人都能方便取放的位置并加以标示。清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。清洁：就是经常进行整理、整顿和清扫，始终使现场保持整洁的状态，维持上面3S的成果 ，将以上3S制度化，规范化。素养：整洁有序，自觉正确执行公司各项规定的良好习惯。安全：预防为主、安生第一。节约：降低成本，提高效率。
本文通过以M公司7S中存在的问题改善为例，以期能对中小型民营企业7S管理水平的提高有所帮助。
一、M公司现场管理存在的问题
M公司是一家拥有近400名员工的家具制造企业，公司有两个主要生产车间，分别为柜体生产车间和门板生产车间。车间使用设备先进，但在生产现场仍然存在着许多待改善的问题。
1 现场物料乱摆放
由于没有规定各个工序原材料、在制品的摆放位置，或者有规定摆放位置，但员工在生产过程当中还是随意堆放物料，使得车间物品到处摆放（如图1，图2）。由于标识不清, 使得良品与不良品混料等现象，造成企业现场混乱。通道容易被员工推送物料挡住，易发生危险。消防器材被物料挡住，发生突发事件无法第一时间处理。物品重复的搬运、移动，浪费不少人力，耽误不少时间。
2 余料摆放随意无规矩
余料主要产生工序在M公司生产线上的第一道工序，根据板材优化后切割完会存在一定数量的余料，由于员工操作习性的问题以及基层管理人员管理不到位，导致余料摆放很随意，不同规格长度大小放在一起（如图3，图4），再拿余料板件来开料的时候造成查找麻烦以及抽板难等不便，严重影响员工的工作效率。从堆放的余料中采取部分需要用的料，容易出现板料倾斜侧倒的危险！
3 工作台面混乱，辅具管理不善
因为车间员工工资是计件方式，员工对自己日常使用的表单及辅助工具缺乏管理的意识，基本都是随手丢放，造成工作台面混乱（如图5，图6），有时候因为找工具或表单而导致了时间的浪费，设备的空转。不但企业资源上存在浪费现象，对于员工来说，产量没上来，工资自然就少了。
二、实施现场7S改善推进方案
为了使M公司的现场管理得到改善，文武项目组进驻之后推行了一系列的改善方案和动作，下面分享推进的过程及效果：
1 统一思想，成立7S改善领导小组
现场7S改善是老生常谈的话题，那怎么样才能把7S整整落地呢？7S理解不难，而各企业都想要很整洁、尽然有序的现场，按道理说，应该很轻松做到。而实际的现场状况与期望的整洁有序却是差得远了。文武老师在多年的实操经验中了解到，现场改善不能光喊口号，要从上到下统一思想。同时，要达成这个目的，关键还是要转变基层员工的思想，在M公司我们得知，员工对现场改善的知识了解甚少。所以我们首先要做的是领导带头，植入7S意识到基层员工的日常工作当中。基于此，必须坚定实施7S信念：坚决全员实施7S,提升企业的整体形象,提高生产效率，提高员工和产品的品质。故由生产副总担任7S领导小组的组长，由督导部经理负责全面工作的推进。
2 教育培训
全员参与培训（如图7，图8），采用课堂培训与现场指导相结合的方式。让工厂上下都知道7S到底是什么？7S是哪些方面的体现？应该怎么做？做成什么样的效果？只有先对预期结果有一定的认识，行动才有明确的方向。在全员宣导的会议上，对与会人员逐一解析7S的含义和动作的呈现，同时也将日常的例检工作和整改方式跟大家说明，只有认识到7S的整体运作流程，才能使员工更好地配合领导小组实施现场7S改善相关的动作。
三、推进动作
①由于生产车间范围较大，推进7S前期不宜全面铺开，需打造7S管理样板车间，同时在前面的“整理、整顿”两个“S”做起，逐步开展，循序渐进地推动，样板车间打造完成则将动作直接复制到其他工序上，达到以点带线的效果。
②每周进行例检，对各车间各工序的现场改善成果进行打分。（如图9）评选出第一名和最后一名，对获得第一名的在周例会上进行红旗和奖金的发放。对最后一名的则颁发黄旗，并收取乐捐金额。
③编制各工序7S标准卡，通过照片及标准的要求对员工的7S管理引导，使员工对7S的管理有标准依据，按章做事。
④导入红牌作战模式，对检查过程中出现不合理的地方进行拍照取证，同时由督导部张贴红牌进行限期整改。
⑤对于存在严重的现场问题进行曝光，通过曝光督促各责任人进行改善，直至达到7S管理要求。
⑥在M公司现场得以改善，建立各个工序的7S标准之后，形成日常检查的机制，规定检查小组对各个现场检查的频率，按照既定的标准进行检查，针对不符合的地方勒令整改，形成持续改善循环。让7S不仅仅是一场运动。
四、改善效果呈现
经过现场调研，项目组老师选取了车间的第一道工序作为7S管理样板车间的打造：开料工序作为整理整顿攻关的首站。在攻关活动中，带领主管及员工对前面两个“S”进行了整改，留下需要的物品，不需要的全部清除/大扫除。同时将物料归其位，将该区域所需要的物品放置在适当的位置。（各工序改善效果见下图11~图18）
通过对开料工序的逐步推进，建立起样板车间，使得现场环境得到了一定程度的改善，同时复制到后续的工序中，“依葫芦画瓢”即可。经过项目组老师和M公司的共同努力，成功改善了M公司的现场7S，同时也让员工有自觉的7S意识；普及公司7S文化，同时确立每个部门自己的标准，将员工拧在一起。
五、结论
推行M公司的7S现场改善活动后，使得现场的作业环境得到了大幅度的提升，从上到下都转变了现场改善意识观念。经过此文的介绍，希望对其他管理人员或公司在7S管理改善方面具有一定的借鉴意义。
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