C到EPC的转型实践之道

建筑施工企业向工程总承包转型的路径与方法对于国内建筑施工企业而言，工程总承包模式无论在设计、施工技术的前期策划还是综合管理方面都对建筑施工企业提出了更高的要求，传统的建筑施工企业习惯于按图索骥，朝EPC模式转型并非容易的事情。

施工企业要快速实现从C到EPC的转型升级的关键在于及时转变观念，加强人才培养储备，尽快建立起与工程总承包模式相适应的完整的管理体系。

区别于传统施工总承包，作为EPC工程总承包商，要把自己看成半个业主，要为业主创造价值。只有为业主创造了价值，业主才会与承包商分享价值，承包商的工程总承包业务才会做大做强。

对业主来讲，采用工程总承包的方式来发包自己的工程项目，目的不外乎两方面：一方面是将设计、施工交给一个主体，避免设计、施工之间的扯皮损害自己的利益，这通过总承包合同安排即可自动实现；另一方面是为了提高项目的效率，具体来讲就是希望有更短的建设周期和更低的建造费用。

工程总承包只是为实现这两个目标提供了组织上的可能性，真正实现目标还需要承包商采取有效的措施实现设计、采购、施工之间的集成，通过集成管理来实现各个业务的协同，从而获得集成效应。

因此EPC工程总承包要求承包商在思维观念上以“掌控全局”取代“专精技术”、以“集约统一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自为战”。

相比我们熟悉的施工总承包市场“价格战”，工程总承包市场竞争更侧重于高质量管理服务的比拼，争取为业主提供囊括项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。

面对“管理战”和“服务战”的转变，就得拥有足够的高端工程总承包项目管理人才。管理工程总承包项目必须具备计划管理、设计管理、施工管理、采购管理、商务管理等能力，建筑施工企业只有在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力，才能全面实现朝工程总承包业务模式的转型。

面对当今工程总承包市场的发展、行业政策的变革，建筑施工企业的项目管理体系只有在组织、管控、资源配置、绩效激励等方面做出相应的发展和变革，才能适应EPC工程总承包模式的管理要求。打造完善的项目管理体系，将所有的机制、措施都直接或间接地指向缩短项目建设周期、降低建造成本以及确保质量、安全等核心目标上。

设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以达到价值最大化的过程。作为以施工为主体的承包商，如何在EPC项目运作过程中有效组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点，是其项目管理的一个重要课题。对于建筑施工企业，设计管理能力是向EPC工程总承包转型的主要短板。尽快补齐这个短板是建筑施工企业向EPC工程总承包转型的必由之路。

加强设计管理，做到按项目投资估算控制方案和初步设计概算，用初步设计概算控制施工图设计和概算；在保证建筑功能及技术指标前提下，合理分解各专业限额，把技术和经济结合。通过方案设计，实现价值创造，通过施工图设计和深化设计，保证精益建造。严格控制设计变更，使限额不轻易突破。

工程总承包项目资源需求存在高度复杂性和不确定性，有效组织资源、利用资源对工程总承包项目的实施非常重要。

承接工程总承包项目，并不需要企业拥有所有资源，而是要能够掌握资源、利用资源。在外部资源方面，工程总承包商应该建立覆盖工程总承包全业务的外部资源库，包括设计、材料供应、设备制造、分包、咨询等，根据企业和项目的实际情况，合理选择与外部资源的合作模式，实现资源的充分有效利用。

在内部资源方面，重要的是人才和知识资源。要大力培养复合型人才，建立起专家库、人才库，还要建立知识管理体系，有效收集、汇总、整理每一个项目中产生的知识，存入企业知识库，并在企业内部进行传播、共享。

EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需承担更广泛的风险责任，做好工程总承包项目十大风险管控是EPC项目承包商成功的关键。

一是合同风险。包括承包范围、支付条款、税收、外汇价格调整、违约责任等条款及有关各种限制性说明等，特别是职责范围风险。

二是招标风险。对总价中“暂估价”模式应明确总承包商为招标人（与业主共同招标不具有操作性），否则难以界定质量、安全、工期等责任。

三是报价风险。投标前如对工程所在地的市场行情以及工程现场条件了解不充分，业主所提供的资料不详实，设计施工方案的不确定，实际工程量可能与预估量有较大差异。此外，设备、材料、劳动力费用上涨超出预期也会出现报价失误。

四是设计风险。包括设计不充分和不完整；技术假设不准确；不正确设备、材料和建筑技术的选择；业主过度参与设计；项目范围的不断变更。

五是概算风险。设计范围超过概算；概算的不确定性，规划和初步设计阶段不确定的数量和单价；项目概算的漏项。

六是变更风险。由于总承包商自己的设计变更导致工程变更，其费用由总包商承担。工程实践中，业主方可能会对承包商的设计进行干预，若业主方提出设计变更，或者业主改变使用功能、提高建设标准、工期调整等，要注意索赔签证方面的风险。

七是工期风险。工程总承包项目中存在大量的报批、报建、报审业务，容易因为手续办理不顺利而对建设进度造成不良影响。工程总承包项目还容易因为设计、采购、施工之间的不协调而导致建设周期的延长。

八是结算风险。对政府投资和以政府投资为主的建设项目，审计机关要对其预算执行情况和决算进行审计监督，业主方往往要求总承包商接受最终以政府审计作为结算依据，且审计周期一般较长，所以此类项目具有较大的结算风险。

九是税务风险。增值税税制下，设计、施工、采购业务分别用不同的增值税税率，不同地区的政策亦有所不同，工程总承包项目可能发生因涉及兼营或混合销售而从高适用税率的风险。承接工程总承包项目必须事先做税务筹划，避免税务风险。

十是合作风险。在与外部的设计企业或者施工企业合作承担工程总承包项目时（无论是总分包情况或者是联合体情况），要充分注意因双方目标可能存在的不一致性而导致的低效合作或者合作失败的情况，应在分包合同或者联合体协议设定有效机制，最大程度地激励合作，减少潜在冲突。