《券商如何借助金融科技形成内外运营闭环，产生最大成效》
海通证券零售与网络金融部副总经理 杨薇（主持人）
国泰君安证券网金部负责人 毕志刚
招商证券互联网金融部负责人 潘卫东
广发证券电商部负责人 曲东荣
安信证券网络金融部总经理 魏峰
传统经纪业务是围绕客户关系维护进行运营的，客户的闭环运营，其实就是在这一基础上，增加基于流量运营的线上运营模式：从线上获得流量，根据用户画像把客户聚类分析，对客户进行分类分级，通过客户的行为数据认识客户，基于推荐引擎做精准的营销和推送，实现新零售的O2O。对海量长尾客户提供基于平台的智能化伴随式服务，对中高净值客户提供基于线下专业团队的个性化财富管理服务乃至私人银行服务。
在过去的两年，国泰君安证券以君弘APP为核心抓手，通过不断梳理和重构零售客户服务体系，强化数据中台和营销中台建设，坚守金融服务初心，为客户提供差异化的精准服务。
智能客服能解决通性的问题，个性的问题则需要依赖庞大的员工基础。广发证券最鲜明的特点是，我们创造闭环的同时也积极与传统的事物、传统的机构发生联系，追求通过人机结合的模式将传统的人力资源最大程度的激活，是广发证券的一个特色。
广发证券总部和营业部从来都不是独立的两套系统。完全的互联网闭环的玩法，目前在证券行业服务当中还很难行得通。从开户环节来看，如果把全国营业部开户开到一个营业部，效率并不高，由于后续服务难以跟上，开完以后客户流失率巨大，所以广发证券一开始就采取了线上线下相结合的模式。我们把130万左右的线上引流客户全部分给线下进行后续服务，也没有出现线上和线下之间的利益冲突，如果线上线下存在利益冲突对最终的效率是有阻碍的。
我常常问自己两个问题，我们是谁？我们的客户是谁？我们经过分析，目前安信的客户年龄结构偏成熟，不能完全切换为全互联网服务手段。安信证券则是全国布局的线下资源较重的综合性券商，目前线下网点数居行业前三，营销、投顾、客服人员较多。因此我们结合实际后定调总分联动，网络金融部的定位是前台业务与产品部门。
在金融科技应用方面，我们基础的想法就是希望通过建设好的平台工具或策略工具，形成有效的商业运营模式与模板，为分支机构员工赋能，提升员工的工作效能和服务质量，同时通过好的策略工具帮助客户快速提高决策准确性。
毕志刚：传统经纪业务是围绕客户关系维护进行运营的，客户的闭环运营，其实就是在这一基础上，增加基于流量运营的线上运营模式：从线上获得流量，根据用户画像把客户聚类分析，对客户进行分类分级，通过客户的行为数据认识客户，基于推荐引擎做精准的营销和推送，实现新零售的O2O。对海量长尾客户提供基于平台的智能化伴随式服务，对中高净值客户提供基于线下专业团队的个性化财富管理服务乃至私人银行服务。
在过去的两年，国泰君安证券以君弘APP为核心抓手，通过不断梳理和重构零售客户服务体系，强化数据中台和营销中台建设，坚守金融服务初心，为客户提供差异化的精准服务。
毕志刚：最近行业关于券商网金业务模式的讨论很多，我个人觉得这跟行业的竞争格局、经纪业务通道收入的占比持续下降有关系。零售经纪客户的单客贡献越来越低，随之行业零售业务的模式和之前就会发生一些变化，就会产生思考。其中的主流思考之一就是，券商业务要回归服务本源，不能仅凭标准化的通道服务价格战，而是要凭借智能化的线上服务和差异化的财富管理服务获得客户认可。
但是差异化本身和平台没有关系，和互联网金融并没有关系。《私人银行》一书在总结传统线下私人银行业务时，讲到私人银行业务的最高的境界就是差异化服务，同样的是基于客户的分级进行差异化服务。差异化服务和互联网金融没有关系，只是客户服务的内在诉求。
回到网金来讲，从成本收入比来讲，低客单价的长尾用户天然是网金平台服务的对象。究竟怎么做差异化？
我们目前的做法是这样：第一，首先对客户的行为进行分类，这个分类把客户划分成不同区，根据风险、投资偏好和行为特征习惯，他喜欢用什么方式，有的人是基于资讯进行交易、有的喜欢从自选，所有的操作方式都不一样，都不一样以后导致我们给他进行的推送资讯和产品、推荐的很多功能，我们现在的APP进去以后，不同级别、不同标签的客户不但看到的功能界面不太一样，而且同一栏目里看到的内容也不太一样。在APP上基本实现了基于用户标签的千人千面服务。
毕志刚：是的，属于业务支持部门。在国泰君安，网络金融部的主要任务与是依靠智能服务，以场景化为底层逻辑，贯彻用户为中心的理念，通过“平台建设、线上运营”两大步骤落地公司的O2O线上线下协同战略，依托线上平台将标准化的服务普惠到海量用户层面。
毕志刚：是的，现在已经是移动互联的时代了，将网络金融部门定位为业务支持部门，是比较合适的，比较容易形成与线下资源的良性互动，避免网金和传统的线下业务有过多的冲突，这是比较恰当的。
曲东荣：广发证券最鲜明的特点是我们创造闭环的同时积极与传统的事物、传统的机构发生联系，追求通过人机结合的模式将传统的人力资源最大程度的激活，这是广发证券的一个特色。前段时间也有一些媒体采访，我们员工数量在业内排名前三，比国泰君安和华泰可能还要多，那么在金融科技的影响之下、互联网冲击之下，到底需不需要那么多人？这些人还有没有那么多价值？线下团队该不该是一个减少的趋势？
结合广发证券这几年的探索。我们发现在金融科技大背景之下，我们员工的效率和创造的产出比过去是更高的。而这种效率的提升、获客量的增加、客户满意度的提升，跟我们拥有这么多人是分不开的。目前对于客户有任何的投资问题，广发证券几乎都可以做到一秒钟应答，这是建立在金融科技的基础之上的，但也跟背后的人分不开。智能客服解决通性的问题，个性的问题没有庞大的员工基础根本解决不了，我觉得永远解决不了，因为如果投资的问题机器能够解决，咱们就可以失业了。因此人机结合方面是广发证券的一个特色。
坦率来讲，所谓闭环管理，我们叫全流程管理，从招揽客户开始，怎么介绍广发证券，广发证券有什么好的服务和产品，品牌是什么样的，怎么转化到用户，再怎么转化到客户，客户每一个开户流程的环节怎么减少流失，开户成功之后第一次怎么接触，推荐什么样的理财产品，怎么样给他推荐进一步证券方面的服务，买了产品到期之后怎么进行续期，这些都是我们全流程管理当中的一部分。
从经验来看，智能化可以解决一部分问题，但是很多问题没法解决。举个例子，最狭义的开户环节，假设有十个环节，每个环节都有客户流失，如果每一个环节客户流失仅仅提示给客户一个信息，“对不起，您没有上传身份证”，那客户将可能永远流失。所以我们在每一个流程都加了人机结合的功能，客户有疑问可以向理财顾问发起咨询，理财顾问随时关注到客户的每一个流程走到哪里去了，随时主动跟客户发生连接。整个开户全流程管理的链条，实施之前开户成功率70%，实施之后达到95%。并且在这个过程当中，人是在机器的辅助之下进行精准工作的，这对于传统的人在效率方面是极大的激活。
第三方面是广发证券总部与分支机构、营业部从来都不是独立的两套系统。目前完全的互联网闭环的玩法，很难行得通。从开户环节来看，全国营业部开户到一个营业部，效率并不高，由于后续服务难以跟上，开完以后客户流失率巨大，所以广发证券一开始就采取线上线下相结合的模式，我们把130万左右的线上引流客户全部分给线下进行后续服务，也没有出现线上和线下之间的利益冲突，这非常重要，如果线上线下存在利益冲突对最终的效率是有阻碍的。
杨薇：概括一下，曲总说的很重要的一点，互联网业务想玩溜的话一定要尊重人性，还有配套机制的配合，在座诸位高管也可以重点考虑一下。虽然我们今天谈的主题是金融科技，但是不能为了智能化而推智能化的功能，我们需要在人力成本的节约、人员效率的提升和客户体验当中做很好的平衡。
我一直跟我的团队说，你们在推新功能的时候不要质疑客户使用率，不要靠人员成本的节约讨论是成功还是失败。比如说现在智能客服替代人工达到70%以上，我一直问他们一个问题，我们提供的是标准化的服务吗？你们觉得这样的用户体验真的好吗？大家到招商银行APP问一下客服，是人工在回答，但我觉得以它的技术实力一定能够做到智能客服，为什么没有做这个事情。
魏峰：这个问题有两个关键词：差异化、闭环，我主要就差异化谈谈个人意见，就此引出我常常问自己的两个问题：我们是谁？我们的客户是谁？
我对公司的全客户做过分析，安信证券在2006年时40岁以上的客户比例占到80%以上，虽然这十年来新开客户的年龄比例基本还是与市场保持了一致，但到2017年底40岁以上的客户比例也仍有40%，这和行业内网金业务领先券商的客户结构有差异，我们的客户年龄层没有那么年轻。另外我按客户年龄维度也做了价值量分析，很有意思，我们公司客户中50岁到60岁的客户价值量最高，针对这部分高净值客户必须是要线上与线下渠道并举才更合适。还有其他数据就不一一例举。
分析完所有客户数据之后我们得出一个结论，目前安信的客户年龄结构是偏成熟的，我们要用匹配他们的做法去服务，不盲目推行网络化。以上讲的是“我们的客户是谁？”
另一个问题“我们是谁？”安信证券是布局全国的大券商，分支机构网点300余家，数量位列行业前三，营销人员有3000多人，他们大多在从事营销、投顾、客服工作。线下庞大和线下服务重这就是我们安信的特色。根据现状，去年公司也做了新一轮战略规划，网络金融部的定位为前台业务和产品部门，不再是职能部门。因此我们网金的职责主要是两方面，一是把手机证券APP打造好，二是要采取总分联动的形式，在渠道引入、产品创设、服务客户方面协同作战。
最近我去了几家分支机构，探讨落实O2O模式，我们共同成立项目组，总部牵头做方案并组织督导分支机构的日常落地，网金部不与分支机构争利，所有收入都落地在分支机构。目前我们在各地都做了一些场景化营销探索，比如在青岛尝试了大数据精准外呼，在深圳区域开展资产质量提升计划，为客户精准推荐理财、资讯等各类产品，等等。总体而言我们做的比较个性化，比较重，会用到很多人力，很辛苦。
下面谈谈我们对于金融科技的应用。在金融科技应用方面，我们基础的想法就是希望通过建设好的平台工具或策略工具，形成有效的商业运营模式与模板，为分支机构员工赋能，提升员工的工作效能和服务质量，同时通过好的策略工具帮助客户快速提高决策准确性。
我们公司有一个“问问小安”互联网客服平台，这是一个接受客户咨询的服务抢单平台，它的背后是我们3000多名分支机构员工在人工服务，速度快到0.9秒即可接通回复。该平台自开通以来客户问询量150万，开户近4万户，资产引入近30亿，客户满意度高达99.13%。这就是我们想做的，运用的虽只是一点点金融科技的工具，但在商业模式上能带来大的效能。
杨薇：今天几位专家问下来我有一个感触，关于打造券商的服务闭环这件事情上面，我们还在路上，我们在积极的探索，但是未来我们还有更多探索空间可以去做，可能有更多的资源可以去整合或者有更多细分化、差异化的服务。
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