每一个CEO都声称要努力应对人才争夺战的挑战，但是这句话的真正含义是什么？他们真正关心的是：我是否拥有能够理解我的议程，并能够真正改变工作方式和节奏的人才？这是个错误的问题。
个人能够对组织产生影响，但是一个社会系统—特别是大型组织—往往力量更强。
从根本上讲，组织教化人—使人们适应以特定的方式开展工作，适应于无意中维持现状。人们获得“人才”的标签当他们名副其实时，这最终加剧了从众心理和恐惧，并延续了CEO迫切希望解决的问题。
真正的改变需要理解关于”人才管理”体系的三个困境：
他们是社群
尽管现代组织具有较大的规模，人们仍然具有社群性—他们维护和寻找小群体的“志同道合”者并据此获得慰藉，并且通过这些社群来定义他们的工作。即使当谈及高级团队提升，人才看起来比任何善于深入分析的精英更像投机钻营者。
通常，CEO们表示他们正在寻找提升人才的方案，但最终止于促进人才之间的相互了解。
聪明的高级领导者明白这一点，他们倾向于努力工作来获得接触和熟悉高管“社群”的机会。直到高级领导者了解他们参与的这个问题，并且知晓人才对话机制是如何起作用，否则人才体系将继续削弱他们。
他们奖励合规，而非创造力
当高级领导者提升和保护他们的社群，一旦你得到两个步骤以外的高级管理者，问题将变得更糟。人才识别业务成为了受人欢迎的“小黄人”，领导者通常提升和保护让他们获得成功的人才；还有那些对他们从不说不的人。
大多数人忽视了时代背景的重要性
一些世界上最传奇的“人才工厂”—像埃克森美孚公司、通用电气、高盛—说他们专注于最优秀的人，但是他们真正的意思是，他们聚集于那些茁壮成长于特定时代背景和社会制度下的人才。
所有这些公司具有明显的“类型”，即他们寻找人才—这也将导致自身的风险。成为一个人才工厂并不意味着招聘或培养最优秀的人，而是理解你所处的社会制度的DNA并建立准则和底线。
理解你所处的社会制度和在其中茁壮成长的人才显得极其有价值，特别是当你想要驱动那些高绩效的人才。但是，我们将这些与“人才”混淆。
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