阅读索引：
【和君案例】
阿米巴经营模式与某企业转型变革之困
【和君动态】
和君咨询第8次携手北峰电讯，助其变革研发组织流程与规范人力资源管理
天津赛瑞机器设备有限公司项目正式启动
杰利阳能源综合管理提升项目正式启动
和君商学院第七届开学联欢晚会
【和君人分享】
如何选拔出有管理潜质者
从越级管理看企业管理模式升级
【三度修炼】
走出去，去你想去的地方；爬上去，去你想要的高处
【问题征集】
和君视点：
阿米巴经营模式与某企业转型变革之困
文/谢德建
福建省某A外贸企业集团，成立于80年代初，伴随着我国进出口需求的快速增长，发展成为省进出口额第一的大型企业。集团进出口商品经营种类非常广泛，基本涵盖所有产品领域，上至近亿美元棉花的进口，下至几美元灯具的出口。集团所属业务部门数量不断扩大，从四个进口部门，逐步发展成为近五十个外贸进出口部门。
通过分析我们发现，集团的竞争力体现在两方面，一是拥有大量的银行授信，可以获得较低的贷款利率；二是多年的外贸行业经验，积累了大量外贸专业人才。然而，集团就像一盘散沙，不但体现在业务结构、经营管理模式，更重要体现在领导班子的经营管理意识，以及中层的经营思维中。公司领导班子对业务部门无法有效管理，更多是“签字”，对风险过高的业务行使否决权；而部门负责人都是“小老板心态”，“我把钱挣到就行了，你们少管我”。尽管集团年收入达几十亿元，但单纯的外贸业务赢利水平很低，属于典型的“大而不强”；外贸进出口业务“小、散、杂”，竞争力普遍不高；部门业务规模差距很大，小的部门年外贸额几百万美元、处于亏损状态；大的部门年外贸额三亿美元，赢利几千万。更重要的是，外贸业务存在部门无序裂变的情况，集团没有形成自上而下的产品规划与统筹引导。
集团职能部门承担纯服务工作，为业务部门提供资金、人力资源、法律、行政等的服务，服务所产生的费用都计入各业务部门，缺少一般企业的定战略、定计划、绩效考核等职能。职能部门对业务部门财务风险有相对完善的控制机制和手段，但在业务风险、法律风险、业务运作效率方面管理手段缺失、能力存在明显不足。
集团领导班子近年来忧患意识不断增加，“很多外贸业务部门更多是依靠影子银行的功能赚钱，在外贸竞争环境不断恶化的未来，很难有生存空间”。这个企业应该怎么办？如何转型变革？
A集团经营模式和转型路线之争
通过研讨，集团领导班子逐步认识到目前的发展方向和业务模式是死路一条，对于没有产品优势、外贸服务能力和竞争优势的外贸业务，不但受到工厂和海外客户的双头挤压，还面临互联网金融、阿里巴巴电子商务，以及大物流系统的冲击。集团战略转型方向由覆盖所有外贸业务领域，向未来可打造竞争优势的业务领域聚焦；外贸业务转型方向由提供简单的外贸服务，向产业链上下游延伸，逐步掌握产业链话语权，提升产业链竞争优势；外贸业务商业模式由以业务员为核心，向组织化过渡，提升外贸业务组织化竞争能力。简单而言，就是专业化、组织化，提升专业领域竞争优势。
战略转型方向既定，经营模式和转型路线成为争议的焦点。很显然，集团目前经营模式与阿米巴看上去有些类似，由独立核算、自主经营的业务部门组成，如何转型成为真正意义上的阿米巴，领导班子多次争论却没有结果。当时有两种基本的意见，一是改良派，即维持业务部门自主经营的管理模式，进一步放权让利以激发经营积极性，同时加强对业务部门的战略引导、绩效考核、资源注入，以绩效考核作为指挥棒，引导业务部门自身逐步提升业务竞争优势；二是改革派，认为目前业务部门散乱已到了极致，无法从自身进行改变，建议将业务部门按专业化领域进行整合，形成几个事业部，公司从下至下推动事业部开展产品聚焦、内部能力建设，待事业部竞争优势明显、公司职能部门管理职能健全后，再将事业部转型为子公司。
企业应该如何选择？
阿米巴经营模式的适用条件及内在缺陷
就企业成长路线图而言，每位企业家都需要把握业务发展规模与经营模式调整、组织变革之间的匹配度。任何一种经营管理模式都有其适用的行业特点、发展规模、企业特质等，也存在相应的弊端和负作用。
近年来，随着我国很多企业步入千亿级规模、竞争环境日趋激烈，同时伴随着信息化技术日益完善、互联网思维深入人心。以海尔为代表的企业近年来着手推进经营模式的创新与变革，希望实现“巨型企业拥有小企业的灵活性”、“让听得到炮声的前线管理者来决策”；早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利益共同体”，其核心理念与阿米巴经营模式一致。
阿米巴经营模式深根于稻盛和夫的经营哲学，就是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。阿米巴管理思想引入中国后，受到大量企业管理者的推崇，并希望对自己企业进行阿米巴改造，似乎一药就灵。真的是这样吗？
就像“公平与效率如何平衡”是每位社会学者要面临的问题，“风险与收益如何权衡”是每位企业管理者面临的课题。西方管理思想的基础是“人性本恶”，通过制订严格的规章制度来控制风险，通过科学的数字来设定考核目标、匹配激励政策，从而保证收益。阿米巴基于东方思想“人性本善”，让人学会用心经营，通过发挥人的主观能动性来提高收益，同时，阿米巴吸收了西方数字化管理工具，通过与市场挂钩的核算机制来控制风险。因此，阿米巴理论的核心是在建立经营核算管理体系的基础上，关注经营领导人才的培养并建立信任关系。
对于希望引入阿米巴经营模式的企业而言，第一，建立与市场挂钩的核算机制，它需要结合行业特点、内部业务流程各环节的利益分配关系，对公司管理会计要求很高，这项工作难度不小；第二，需要划分成小的经营团队（阿米巴），团队负责人有激情和事业心，团队内部协作无间，这项难度更大；第三，需要企业负责人真正“以人为本”，营造员工共同参与经营的文化氛围，并不断激发经营团队负责人的活力，这项工作涉及企业老板的经营理念和企业文化，难度最大。
因此，阿米巴经营模式有其适用条件。第一，对业务特性有要求，企业存在的本质就是专业化分工加组织化运作，共享资源并共担风险、优势互补；将业务机构分割为小的经营团队有两种方法，一种方法是分割业务链，这对业务链各环节的团队协作要求极高，二种是按产品或业务分割，则要求业务链条不能过长，否则团队规模会过大；因此一些供研产销业务链条较长的企业不适合阿米巴，一些资源性业务也没必要采用阿米巴。第二，对企业一把手的理念和企业文化有要求，企业老板需要从“管事向管人”转变，并具有很强的领导力；同时企业文化从“追求结果向追求过程转变”，企业内部拥有良好的信任关系。第三，对阿米巴团队负责人的企业家精神及管理能力有要求，如果中层业务团队人才匮乏，则会导致有形而无实。第四，对“市场挂钩的核算机制”要求极高，尽管企业可以在外力的帮助下建立，但企业内部对数据的严谨和足够的尊重并非一朝一夕能够达到。
A集团经营模式的最终选择
应该说，A集团拥有部分阿米巴的“形”，与阿米巴的实质相去甚远。第一，外贸业务部门是自然裂变形成，不是从战略发展的高度或提升产业链竞争力的角度进行的合理设计；特别是很多部门负责人无论是事业心、专业能力都难当大任。第二，集团对外贸业务部门的发展处于放任状态，运营数据及核算体系缺失，对业务部门无经营目标要求和绩效考核。第三，集团文化是“小老板文化”，是“机会主义文化”；集团领导班子重点关注具体业务，而对业务部门负责人的领导力建设不关注。
因此，如果按改良派的观点，在现有外贸业务部门自营经营的模式下，仅加强战略引导、运营数据管理和绩效考核，无法从根本上扭转“小、散、杂”的业务格局。同时，尽管改革派的观点相对合理，但对于拥有三十年业务管理惯性及思维惯性的外贸企业集团，业务部门的整合难度极高，因此这种方案也有不足之处；采取循序渐进的运营模式转型路线更为稳妥。
最终，A集团确定“三步走”方案。第一步在2014年前完成，首先是树标杆，选择具有代表性的三个外贸业务部门，在现有部门基础上成立三个事业部，集团组织讨论明确三个事业部的业务发展方向、竞争能力打造措施、人才培养策略，以及事业部重点流程；其次是建体系，打造运营管理体系及绩效考核体系，完善运营信息收集及分析、运营计划编制与目标监控，以及目标绩效考核工作；第三是建能力，加强职能部门制度流程建设及专业化能力的提升，包括预算管理能力、人才培养能力、风险管理能力等。第二步是在2015年前完成，首先是重推广，进一步推动新事业部的组建，择机进行业务部门的整合；其次是理文化，加强绩效文化的推广，改变机会主义文化、“你好我好大家好的文化”；第三是细化并达到阿米巴经营核算管理的要求，进一步完善核算机制。第三步在2017年完成，所有外贸业务部门转型成为事业部，事业部业务定位清晰、内部团队协作高效，事业部负责人拥有很强事业心及管理能力。更长远来看，基于业务专业化分工的要求，可将事业部逐步细分，衍生出更多的业务团队，从而真正达到阿米巴的管理境界。
可见，阿米巴经营模式的打造，不但考虑因素众多，而且推进时间的节奏把握艺术性要求很高；期间的决心和意志更是不可或缺。希望推行阿米巴经营模式的企业决策者们，你准备好了吗？
和君动态
蒙西水泥集团再度牵手和君--阿米巴项目启动
9月1日，蒙西水泥集团阿米巴咨询项目启动会在呼和浩特市蒙西水泥集团会议室举行。蒙西水泥集团高层及项目组成员近20人出席了启动会。
蒙西水泥集团CEO刘总首先介绍了项目的启动背景，蒙西水泥主要生产水泥，分熟料和粉磨 。近年，随着国家政策调整，外部市场竞争加剧，公司面临运营成本高、体制僵化、利润减少、经营举步维艰、员工被动工作积极性不高的难题，为解决这一问题，公司引入阿米巴经营管理模式。刘总表示，此次咨询项目是即商业模式升级、组织扁平化设计、员工竞聘后，基于阿米巴模式的薪酬绩效体系重建。希望通过专业的外部咨询机构引入阿米巴，提高企业整体绩效；建立有行业特点、有效的薪酬激励体系，打破原有的绝对平均主义，大锅饭的状况；通过全员参与的经营管理模式，提高单位时间附加价值，快速应对外界环境变化，激发员工的潜能；通过员工自发的参与经营，满足员工被尊重、被认可的精神方面的需求；通过全员共同努力，达到销售额最大化，费用最小化，实现企业运营管理模式全面升级，突破发展瓶颈。
广东正源集团战略项目正式启动
杰利阳能源综合管理提升项目正式启动
2014年7月21日，杰利阳能源与和君咨询在北京亚运村联合召开综合管理提升咨询项目启动大会。
此次综合管理提升咨询项目内容涉及组织体系、流程体系、人力资源体系、企业文化体系的全面优化与提升工作，项目历时六个半月。
杰利阳能源是国内规模最大，技术最雄厚的天然气压缩机制造企业与石油工程综合服务提供商，在国内石油化工领域具有重要影响地位。和君咨询通过诚恳的态度、专业的素养、务实的作风赢得了客户方董事长的充分尊重与信任，在众多竞争对手中脱颖而出，最终达成合作意向。
和君商学院第七届开学联欢晚会
7月19日，和君商学院第七届开学典礼暨联欢晚会在北京国际会议中心隆重举行，来自全国各地72个班级的1700多位青年学子齐聚北京，共度和君商学嘉年华！
和君人分享：
如何选拔出有管理潜质者
文/杨新华
作为快速发展的细分市场隐形冠军，永泰公司近2年业务收入从1亿元快速增长到5亿元，赢得同行业的羡慕、供应链和银行政府的热情支持，每次行业峰会总经理韩总都很自豪解答同行的取经。面对风光无限的业务形势，韩总心里很清楚：这几年发展受益于产业结构升级大势，同时公司产品技术创新解决了传统产品的一两项缺陷。但行业形势瞬息万变，部分竞争对手的模仿创新产品已经威胁到公司利基，更关键的是公司内部管理隐患不少。每次韩总回到公司，都会面对络绎不绝的下属请示、大量的业务协调和决策，处理完日常事务后冷静下来，韩总忧心忡忡：业务高速发展同时也放大了很多问题，比如营销和生产协调不畅导致结构性缺货和高库存并行、技术总监和生产总监相互不认同甚至拆墙脚，中高层的混乱无序传染到下面人员，整体积极性不高。韩总隐约觉得，部分中高层已经跟不上永泰公司的发展步伐。但没有合适的后备人才，也只能将就着，随时间推移问题似乎越来越严重。
公司在行业内还有巨大的空间，如果内部问题处理不当可能让竞争对手快速缩小差距，甚至直接被超越！但公司内部业务问题、人员积极性问题、干部优化问题等千头万绪，如何保证业务发展同时系统解决公司内部问题，是最困扰韩总的难题。
1、管理潜质者的培养决定企业长远竞争力
围绕公司管理难题，一次韩总与咨询顾问的交流，让他似乎找到了解决问题的方向。咨询顾问认为，企业业务规模放大，要求管理者的管理思维、管理行为和企业的管理结构相应升级，具体到总经理的决策模式、核心管理团队的行为模式都要相应调整。如果无法迈过这一关，传统的管理结构、管理思维在更大规模业务的冲击下，会表现出组织低效、沟通不畅、士气低落等综合症状。和君咨询认为，管理体系升级、管理能力发育无法跟上业务扩张速度，是很多企业管理混乱的根本原因。而要实现管理升级，要求企业有相对充分的后备人才梯队，长期依赖稳定的管理团队，一是无法确保公司短板的持续优化，二是无法激活干部的成长危机感。韩总也认识到后备干部缺乏，但没有把这个问题看作根本原因，更没有作为最优先的管理问题予以重视和系统解决，因此公司管理问题越来越突出。
管理潜质者的发现和培养，不是大企业和快速成长企业才需要的“奢侈品”，是所有追求基业长青企业的必需品。在很多行业，即便企业业务规模没有明显放大，竞争环境变化使企业关键成功要素升级，也必须跟随外部环境变化培养管理潜质者。如几年前很多行业注重产能投资就能成功，但时间推移、行业产能供过于求的时候，营销能力就是决定性的力量；紧接着，在行业瓶颈凸显，技术能力就会决定企业业务拓展格局，对应不同阶段销售人才、市场管理、技术管理人才就会决定企业成长空间。初期靠亲戚朋友共同努力、发家的民营企业，及时培养管理潜质者是决定企业业务模式升级、业务规模放大的关键要素。在起步初期亲戚朋友协同会发挥明显优势，但市场竞争激烈、亲戚朋友以功臣或股东自居，有意无意就会形成圈子，制约职业经理人团队的作用发挥。因此，能否让人才队伍跟上行业关键要素升级、刺激亲戚朋友的职业化意识，是民企发展的关键要素。而管理潜质者的培养是实现这两项升级的关键要素。
管理潜质者的培养，直接决定企业未来3-5年，甚至长达10年的发展前景，越来越多的企业认识到其重要性。古人有七步相人法：“问之以是非而观其志，穷之以词而观其变，咨之以谋而观其识，告之以难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”，但考察周期长、成本高，而且这么完美的潜质者相对较少，更有效的方法是初步识别管理潜质者后再安排系统培养。在企业经营中如何选拔管理潜质者呢？
2、从优秀绩效者中选拔管理潜质者
将不同部门和业务单元的员工，按照绩效优劣排序，从优秀绩效队伍选拔管理潜质者，是最常见的模式。尽管绩效优秀不直接等于管理能力，但相对而言，绩效优秀者成为合格管理者的概率更大。很难相信，一个连自己本职工作都做不好的人员，能够去管理和指导其他人员，让他们服气；一个连自己工作都无法按计划完成的人员，能够组织和控制团队的业务进展。一个高绩效人员，往往意味着更好的计划能力、业务关键环节把握能力。按照德鲁克的观点，管理者必须为组织建立高绩效标准，优秀绩效者能达成这样的标准，也就更有可能建立表率。在观察、研究、对比了上万个样本后，和君咨询提出：从业务高手向组织领袖的升级，是所有职业高手在一定阶段都会面对的命题。
尽管永泰公司没有系统推行绩效管理，但借鉴其原理、引入几种简易方法，同样能识别管理潜质者。笔者通过业绩统计、管理层访谈、跨部门协作评价等方法，很快找出技术研发、营销、生产、工程等环节的潜质人员。再安排人力资源部门和相应业务部门给予重点关注和辅导，并将管理潜质者的培养作为各部门的一项重点考核指标，形成关注管理潜质者的机制保障。
绩效优秀者的选拔必须结合候选人的品德、年龄、专业背景、士气、团队精神等，最好综合选拔处事公正诚信、相对年轻有职业追求、符合公司文化的人员。这方面，永泰公司有惨痛的教训。选拔营销经理，单看绩效指标绝对遥遥领先，但其他方面的短板没有观察或重视，等提拔到管理岗位就暴露出很大问题，赤裸裸抢下属业务人员的客户和订单，对公司、对团队造成了很大的损失。绩效只是为管理潜质者提供了目标范围，“德才兼备、以德为先”应该是任命管理者的基本准则。
3、干部民主评议推荐管理潜质者
干部民主评议是组织中高层管理团队，按照一定程序和方法推荐管理潜质人员，并经过集体评议、选拔重点培养对象的一种方法。
在永泰公司尝试干部民主评议，取得了非常积极的效果，从一线挖掘了一批后备队伍，还为后面梯队建设和管理人才任命奠定良好基础。首先总经理和人力资源部门认真听取不同管理干部对后备人员的评价，全面了解了候选人的优缺点，便于后续因材施教，统筹安排培训、轮岗。二是了解在岗干部的人才培养意识和能力，为后续干部队伍优化提供丰富信息。三是通过评议，强调了中高层管理者在选拔管理潜质者方面不可替代的责任，在全公司建立了“培养不出后备梯队的干部，在永泰是不合格的干部”的管理理念。
4、从“非正式组织”领袖中选拔管理潜质者
企业不仅有部门、项目组等正式组织，也有篮球队、郊游兴趣小组、校友会等非正式组织。人力资源部门员工有意识融入非正式组织，近距离观察这些组织的运行，选拔有组织、指挥和协调能力的人员，也算是管理潜质者选拔的有效途径。
在永泰公司，从各篮球代表队的整体表现观察队长和核心队员的组织能力，很快发现了几位大学毕业生的组织才能，这些人或者善于传球打团队篮球，在胶着状态鼓舞士气而赢得关键拉锯战，或及时发现队员优点而创造发挥空间。实践证明，通过实战选拔的潜质人员具有很强的战斗力和韧劲。将非正式组织的意见领袖纳入管理潜质者队伍，提升了非正式组织与公司战略目标的契合度。
5、管理潜质者的培养是个长期、系统工程
管理潜质者选拔是一项长期工程，不能指望一次运动式选拔能够帮助公司找到最优秀的潜质人才。《三国演义》从比较长的时间视角，对比了不同团队的发展轨迹和结局，刘备为选拔文臣武将花费了大量心血，其中优秀代表如诸葛亮和五虎上将，为蜀国创立立下赫赫战功，三足鼎立格局持续近二十年。但随着第一批核心团队老化，蜀国也不可避免地进入衰退周期。相对而言，曹操及其后继者将人才选拔作为一项长期系统工程，兵多将广，最终击败蜀吴联盟，形成统一中国的大格局。
管理潜质者的选拔是万里长征第一步，对后备团队的持续培养、动态调整，必须配套相应人力资源政策，综合采用管理基本技能培训、轮岗、独立项目考察、任副职等方法，帮助潜质人才成长。限于篇幅，待另文阐述。
（作者系和君集团运营教练事业部合伙人杨新华）
从越级管理看企业管理模式升级
文/林涵武
越级管理在企业中特别是中小企业是一个常见的话题，争论颇多。从理论上谈，大家都会异口同声地指责这种行为，而到了企业管理实际中，这种现象又屡见不鲜，就仿佛是我们的日常感冒，时不时就会发生。为何会这样呢？
越级管理的无奈
笔者曾问过一些企业的老员工，“为什么你要越级上报”。得到的答案往往如下：“我的上司不懂业务，这些事老板一下子就搞定了，而等到他再传递，黄花菜都凉了，市场可不等人，我是按程序汇报对公司有利还是越级上报对公司有利？”；“这件事告诉上司有什么用，他又做不了主，还不是要一级级上报，那还不如我直接告诉老板效率更高些，虽然越级上报不太好，但老板会理解的，知道我是为公司好。”
总之，下级越级上报的原因无外乎两方面原因。
首先是总希望走短流程，提高本件事的处理效率。 对于员工而言，希望个体事件处理的效率是最高的，对于此事件处理是否影响其它人的工作效率并不关注。然而企业日常处理的不仅仅是一件事，各种待处理事件都需要从企业的全局考虑，否则将是按下葫芦又起瓢。就像红绿灯规则的设置在短时间内降低了个体的效率，但提高了所有人的交通效率和安全，最终可带来个体效率的提升。闯红灯短期内可能会带来个人交通的高效便利，但对整体交通效率与质量是极大地破坏，最终会降低个人效率。然而现实生活中总有不少人会闯红灯。
上下级对事情处理效率认知的不同是引发越级上报重要原因，一般企业会通过权责、制度流程文件强制达成共识。然而有些企业虽然有一些文件规定，明确了各岗位权责、各类事情的处理程序、制度，但实际执行时闯红灯的行为总是没有受到处罚，甚至受到鼓励。，如何统一认知往往成为管理者的无奈。
另一方面是对直接上级能力的不信任也是造成下级喜欢越过上级汇报的重要原因。对于直接上级能力的不信任一方面是直接上级自身能力的欠缺，另一方面间接上级的过多干预指挥，也是直接上级能力不被下级信任重要原因。现实管理中，受到间接上级的支持也加剧了越级管理的盛行。为什么会这样呢？
我也问过一些企业老总、高管，“如何看待越级管理？是否支持越级管理？”得到的答案往往如下：“越级管理确实不对，但这个事太大，必须我亲自处理”，“我也知道越级管理不对，直接下属太弱，只好累自己了”，“谁不想轻松一些？我也不想越级管理，但我不参与，事情就会变样，达不成效果。我必须为结果负责”总之，直接下属能力弱，事情重要、对结果负责是老板、高管越级管理的常见理由。
从逻辑上看，如果“越级管理”被证明是合理的，那么被越过的管理层级就应该被取消。如果经常被越过但该管理层级依然保存，说明该管理层级的设置还是起了不可替代的作用的。我曾用上述逻辑问过一些企业家，他们的答复往往是“有这个层级如果不设置我会更累，起码我没时间时，这个层级还是能帮我抵挡一阵的，虽然作用没达到要求，有总胜于无”。因此“鸡肋”往往是被越过的管理层在企业家眼中的地位。
下级与上级都有无奈，理由都很多，“越级管理”现象自然在很多企业日常管理中屡见不鲜地上演。同时其带来的管理问题也不断影响着企业的发展。
越级管理之痛
曾经有一位企业家朋友常常向我抱怨“企业内没有人才，自己非常辛苦，但下属就是不给力。特别是中层干部就是提不起来。外部招募的职业经理人流动频率非常高，基本留不住。虽然这些人原来都在一些知名企业呆过，不少人经验也还不错，但就是在企业里没法发挥效用，呆不长。也不知这些人在原来单位是怎么工作的”。该企业是一家白手起家发展起来的中小企业，当时企业规模已经达10亿元左右年收入。企业小的时候发展还比较迅速，但最近3-5年发展停滞。
经过调查发现，该企业存在着非常严重的越级管理现象。企业大事小情都需要老板做主，只要老板不决策，事情处理就会停滞。各级中层干部都在被动执行老板的指令，从不敢越雷池一步，宁愿不作为也不原意挨老板的骂。下面员工都喜欢直接向老板反映，一方面事情比较好拍板，另一方面可以展示自己容易得到老板的赏识。老板是个技术男，非常敬业，也非常喜欢给各级员工当老师，教授各种作业、管理技巧。随着企业扩大，老板实在忙不过来，企业管理层级不得不拉大到五级，设置了主管、经理、总监等职位。老板依旧很忙，但事情处理效果却越来越差，企业很多决策都因为老板一句话企业白白走了很多弯路。弯路走多了，企业的怨言也逐步增多了，企业家在企业的威信在不断下降，各级员工开始质疑老板的能力，各级员工的流失率都在不断上升。老板一直抱怨人才不给力，近几年不断从华为、美的等全国知名企业引进人才进入企业中、高层管理团队，但引进的人才无法适应这种越级管理的模式，感觉无法发挥作用。
在一次私下交流中，我问这位企业家为何不愿意改变这种管理模式。该企业家却说：“很朋友都劝我放权，不要事事亲为，其中媳妇叫得最凶。我何尝不想放权？我曾经多次试过对我的手下放手，但结果很不理想，他们就是处理不好。外面引进的人才也是这样，我不放权他们没积极性，但我一放权，他们事情办得更糟。做企业不是课堂里讨论，经不起几次折腾。企业陷入越级管理我的精力不支持，关键员工的积极性不支持，不越级管理企业的经营将遭遇损失的两难境地。你给我出出主意该怎么办？”
其实越级管理现象其实是企业管理体系运转不畅的应激修正反应。其基本逻辑是正常的组织分工不能满足企业运转的需要只好运用越级管理这种非常态的处理方式满足企业运转的需要。因此从某种角度来看，作为非常态的处理方式，越级管理有一定的积极作用。这也是其在企业管理实践中为何屡见不鲜的原因。然而越级管理这种非常态管理手段的弊病是显见，它将极大地抵消正常管理体系作用的发挥，降低企业的决策效率与质量，降低员工的工作积极性，成为影响企业运作的肿瘤。
如何割除应急管理这个上的肿瘤呢？
跨过越级管理门槛，促成管理模式升级
要让越级管理现象称为过去时，企业首先要做的就是完善组织管理体系。一般企业随着企业业务规模扩大都会作组织专业化分工。然而组织分工不等于建立组织管理体系。正常的组织体系应该交待各类事情处理得权责边界，既包括岗位权责还包括具体事务处理的制度流程。如果边界不清晰、不合理，越级管理就不可避免了。
仅完善组织管理体系并不能保证事情处理到位，只有建立机制才能保证组织的运转。首先对事件处理的结果需要有人用其实际利益来负责。一旦处理不好，负责处理的人员将遭受损失。这种损失既可以是荣誉的也可以是经济的，总之要足以支撑组织的正常运转。其次需要在事件过程中建立的报警机制，对于处理不好的情况能在过程及时发现，及时采取应急手段。
调心态是促成跨越越级管理门槛的关键。如果组织体系与机制建立了，但企业各级管理者与员工还是保持原有管理心态，穿新鞋走老路，那么越级管理仍会频现于企业管理实践中。因此培训、宣传、机制处理将成为调心态的重要手段。
越级管理现象的背后是企业管理体系的升级。这是企业成长无法回避的门槛。组织、机制、心态的调整是解决越级管理难题的必由之路，但调整须注意节奏，需要依据企业现状循序渐进，踏实前行。
三度修炼：
走出去，去你想去的地方；爬上去，去你想要的高处
你想爬到山顶，必定得付出辛苦；你想早点儿回家，必定要提早赶路；你有你的野心，必定伴随苦逼。仔细想想就会明白，很多苦逼从你一开始做选择、做决定时就注定了会发生。所以既然决定是你自己做的，就要承担后果。任何得到都有代价，任何野心的实现都需点滴的积累。你想看到更多，就得爬到高处。
上周末和几个小伙伴一起聊了次天。
如今朋友相聚，聊天总会聊到对未来的打算、对于工作、对于去哪里生活。小伙伴们有的纠结，有的坚定，有的还没考虑好，有的已经着手准备。
留在这里好像有点儿无聊，毕竟不是属于自己的城市，哪怕有了自己的房子、工作，也比不上在家乡，朋友都知根知底，父母也在身旁；回家又觉得不甘心，出来学习闯荡这么多年，也没个交代就这么回去了，总觉得这些时间像是浪费了。
那我们出来闯荡一圈的意义又何在呢？
我的好基友今年已经快30岁了，在人生的跨度里来看他还很年轻，但当我们得知他决定把工作辞了、把一切推倒回去重来的时候，我们还是惊讶不已。他有稳定的工作，收入不菲，在这里已经十年，也有了很好的朋友。我们不解，问他就这么回去，那这么多年的漂泊不就浪费了吗？
他说了个渔夫和富翁的故事。大意是富翁决定放弃自己的财产回到渔村生活，有一天从小就生活在渔村的渔夫看到富翁，笑他出去那么久、那么辛苦又能怎么样，最后不还是和他一样在海边捕鱼。富翁笑着说，你是一辈子只能在这里，而我是选择回到这里。
你是Have to be here，而我是Choose to be here。
当你没有能力去看到很多东西的时候，当你只能喝白开水的时候，你会说白开水好喝，是因为你没有喝过其他东西；当你出去转了一圈，可以喝到更好的东西，喝完可乐、红酒之后说自己喜欢白开水，那表明你真的喜欢白开水。
你爬得高、走得远，不是为了被世界看到，而是看到整个世界。看得多了，也就知道怎么选了；走得远了，也就知道自己要的是什么了。漂泊的意义，大致就是为了有所选择。而了解自己这件事，比什么都重要。
所以我的好基友毅然决然地把工作辞了，他有底气说接下来的生活他能承担住，因为这是他自己做的选择。选择这东西，一旦是自己做的，那便会有无穷尽的力量。只要是自己做的，那就不会去抱怨，也不会有不甘心。
只要是自己做的，只要是为了自己，就能承担得起所有后果。
前阵子我见到他，他多少憔悴了些，但是他和我说起接下来要做的事情，我可以清晰地感受到他两眼的光芒。我想他的选择终究是正确的，因为我从未看到他这么开心过。
看到他的时候我就明白了，我们漂泊、我们努力，就是因为我们想去看看世界，就是因为我们想了解自己。
曾经同为留学生的M问我，每次在机场感触最深的是什么。我回答说是离别吧，机场除了离别还能意味着什么？他摇摇头说，最让他触动的是，无论那个人之前生活得如何，他是懦弱还是坚强，在离开的那一刻，哪怕是泪流满面了，他也绝不会回头。
其实这样做的，何止是留学生，每个离家选择漂泊的人，都是如此。
有人选择留下，那是他最后自己做的选择，尽管辛苦，但他明白那是自己想要的，所以心甘情愿。有人选择回到原点，在别人看来，他们的漂泊就是无用功，只是徒劳。然后只有漂泊过的人才会明白，漂泊到底给他们带来了什么。
我们会接受苦逼，是因为我们的野心。我们不甘心，我们想看世界，我们想要自己的生活更丰富多彩，所以我们远离家乡，甚至远离从头开始。承认吧，你的心里总有那些躁动，促使你出门远行，促使你追寻自己的梦想。尽管前面的路曲折无比，你也会选择往前走。
我想，无论我将来会选择回家，还是留在陌生的城市，我都确定自己可以用自己的力量生活下去。无关境遇好坏，只因为这些年一个人的生活让我有了即使把我丢去非洲我也不会饿死的自信。
或许有一天我会和我的好基友一样，突然明白那个自己一直在追寻的东西到底是什么。我想这就是漂泊的意义，如果不是出去绕了一圈，我们永远不会知道什么对自己是最重要的，我们永远不会知道所谓的原点是什么。
也许你现在和我一样独自在陌生的城市，甚至陌生的国家，一年中回家的时间屈指可数，陪伴爸妈的时间更少。也许你也在纠结未来去哪里，想着这么多年的漂泊和努力对自己的意义是什么。我想你也一定和我一样，渐渐开始变得从容和坦然，对于生活的困难能够更理智地看待，对自己也有了更多理解。
这样的东西会跟随着你，无论你去哪里，那都是属于你自己的力量。
每个人的生活，便都是这样的过程，不尽相同又多少相似。我们都在漂泊的时候犹豫过，我们都为了一些而放弃了另一些。而正因为我们放弃的这些东西，才让我们明白现在拥有的有多可贵。
走出去，去你想去的地方；爬上去，去你想要的高处。看得远了，也就平和了；看得多了，也就知道如何选了。我想这就是漂泊的意义。
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