一、项目背景
A生物公司由七家单位共同发起组成，目前共有六大业务板块——养殖、饲料、制药、蛋白油脂、农产品、担保。每年营收100多亿元，现有员工5000余人。
二、项目概述
近几年业务稳健增长，提出3年”再造一个A”的战略目标，对组织架构、人力资源管理政策支撑提出更高要求；从省内走到全国，管理复杂度增加，管理政策的灵活性、总部管理的全国化视角需要多元；业务更加多元化，业务类型、业务模式多样，且如养殖等业务属于周期性业务，使总部对业务单元管理的规范性、系统性亟待完善。为了应对如上的管理挑战，A生物引入和君恒成项目组进行管理咨询服务，期望以总部人力资源管理政策、岗职体系、薪酬为突破口，提升总部对业务单元的管理与赋能。
三、诊断结果
基于项目需求，本次项目从总部人力资源政策、岗职体系、薪酬激励三方面开展诊断工作。其中，总部人力资源政策的问题主要有两个，一是总部政策导向不清晰，与业务单元的管理界限不明确；二是各业务单元的规则执行走样，总部缺少监督与反馈。岗位体系方面，一是职级序列定义各业务单元各异，二是任职资格标准构建程度、内容、技术路线存在差异，三是职位评价和结果应用多数业务单元未开展。最后，在薪酬激励方面，总部对业务单元的工资包、奖金包的设定需继续完善，薪酬结构与科目设置繁杂且各业务单元差异性很大，定调薪机制不够市场化，薪酬水平与当前市场位势不匹配，中长期激励机制处于个别业务单元探索阶段。
四、解决方案
1. 总部HR政策
以HR三支柱模型为指导，规划总部-业务单元的HR定位、职能、人员配置，建议总部HR定位为COE（负责输出政策、HR框架方案、组织发展、干部管理），统筹SSC（负责招聘平台、培训平台、薪酬发放、IT支撑），与此同时，各BU的HR定位为BP和业务单元内COE。其次，本着抓大放小原则，明确总部HR管理事项和管理点，设计权限清单界面，管理一定层级以上的干部、通用性政策原则和制度、BU业绩考核、工资包和奖金包，并加强干部管理。最后，在股份公司层面系统规划集团管理模式，加强战略、HR、财务、IT、审计等职能条线抓手的有机配合，加大对相对成熟BU的授权经营，并完善对业务单元的管理制度，配套重大管理方案的评审及日常监察。
2.岗职体系
岗位职级总体拉通，各BU在此基础上可以局部适用性细化，具体方案设计上，总部定大职位族，管理、营销、研发、生产、职能，各事业部根据业务特色选择性使用序列，并可在大序列中个性化细化子序列。在职级上，以管理序列为基准做总部与各业务单元间的级别拉通，各业务单元以管理序列为参照确定其他序列的级别定义与所含岗位，总部管理一定层级以上人员。推进节奏安排上，总部现行确定整体框架，并进行总部人员试点、业务单元试点，确定框架与操作细节后，各业务单元根据自身情况在一年内完成岗职体系方案的落地。并在总部开展人岗匹配的试点实操，生成一系列的工具与模板，对后续指导业务单元开展工作留下宝贵经验。
3. 薪酬激励
构建“1+6”的薪酬管理体系，总部HR管理工资包、奖金包、评审下属BU的薪酬体系和薪酬调整方案。对各业务单元的薪酬管理从工资包、奖金包两个方面展开，工资包额度设定更加精细化，基于业务驱动除了对比销售额、利润等增速，可以更加精准结合年度经营计划、组织调整、编制数量核定、人均工资调整等参数。奖金包设定基于增量绩效开展，并深入结合各业务单元的行业特点，对稳健增长BU，如制药、饲料等业务，基于销售额、毛利、净利润等制定增量绩效方案；对周期波动明显、利润起伏大的业务，基于规模、成本等制定年度方案，择机引入任期考核或完整周期考核评价；对油脂、担保等业务，基于战略定位制定奖金方案；对于不成熟的体系，规划1-3年的试行周期、保留针对性调整的权力；并且兼顾行业、区域间差异。最后，基于上市公司、行业市场、区域市场等薪酬数据，对薪酬水平现状进行诊断，确定薪酬策略、升级薪表，进行总部人员的人岗匹配、薪酬套档，生成对业务单元岗职、薪酬落地的可行性建议。
4.人力资源团队建设
除了管理诊断中提到的三大模块的问题之外，和君恒成项目组还针对A生物整体人力资源团队的能力建设提供了增值服务，组织人力资源部的专题研讨，并精心准备了为期半天的关于HR转型的培训项目，帮助HR团队了解当前管理趋势与行业实践的经典标杆，在内部形成更多共识，以更恰当地解决自身业务的HR管理问题。
汲取管理智慧，分享最佳管理实践、标杆研究及经典摘编。