一、集团化发展过程中的挑战与成长路径
单一企业发展到一定规模，必然向集团企业发展，然而，单一企业的管理重点、管理难点与集团企业有很大的差异，企业必然面临管理转型的挑战；众多的企业发展案例可以看到，大量的单一企业向集团化发展过程中，可能由于老板的思想意识限于过去的成功经验，或者管理意识未能及时转变、管理机制滞后于企业发展，或者核心管理团队管理能力未能及时提升，导致很多发展不错的企业，在这“集团化陷阱”中裹足不前，甚至烟消云散。
企业如果能够跨越这一成长之巅，就能够从5亿规模左右的企业发展成为10亿以上的集团企业；那么，究竟单一企业与集团企业管理机制的核心差异点在哪里，企业如何才能跨越成长之巅？
尽管不同行业存在差异，但一般而言，单一企业可以承载的业务规模在5亿左右，这类型企业的核心管理命题是“找到客户、找到资源、找对人”；企业发展的首要问题是营销，即开发出适用于客户的产品或服务，并不断积累和扩大客户规模，其次是以融资为核心的资源储备问题，包括银行融资或资本市场上市、政府资源等，第三是人力资源问题，其核心是找到营销能力强的领军人物。很多成立时间不长的民营企业在这个阶段活得很好，老板是资源整合高手，自己业务拓展能力极强，通过“感情留人”和“事业留人”凝聚大量人才，企业每年以50%以上速度增长。
然而，单一企业无法承载业务的进一步发展，企业或者基于新业务成立子公司或者事业部，或者兼并收购了新的企业，或者根据内部效率最大化原则和专业化原则将内部价值链拆分形成新的企业。这时，单一企业需要从管理架构上走向集团化，集团企业的核心管理命题是“定好战略、建好机制、给好政策”；“定好战略”成为集团企业的第一要素，基于清晰的发展战略才能明确不同业务板块的发展方向、资源协同与整合的措施。“建好机制”是指将各下属企业“责、权、利”说清楚，即下属企业承担哪些发展目标和考核要求，拥有哪些权利，能够享受发展目标达成带来的哪些方面收益，并赋予规范的管理流程。“给好政策”是指根据下属企业发展需求，确定日常管理的关键政策，并指导、监督下属企业建立操作细则。
集团企业的管理复杂性、管理成本大幅提升，对企业而言，如何实施集团化的路径至关重要。不同单一企业向集团化发展采取的道路各不相同，有些企业是“先建庙后找和尚”，即企业老板在原有几家平行的单一企业的基础上，直接建立一个集团总部，之后再通过外聘或内部提拔的方式建设总部管理职能；部分企业采取“先有和尚再建庙”，即先在核心企业的或初创企业中选拔管理团队，代为管理其它企业，在时机成熟后再组建集团总部；也有企业采取更加灵活的方式，先将几家企业形成集团管理构架，另几家快速发展或业务特殊的企业暂由老板直接管理，等时机成熟时再逐步并入集团。
集团企业的管理理念与管理手段与单一企业有很大的差别，集团总部由单一企业组织资源开展具体的业务，转型为“定规划、出策略、提要求、做辅导”，总部员工需要转变为真正意义上的“管理高手”。需要强调的是，人力资源部门是集团化转型的主要组织和推动机构，同时人力资源管理转型也是企业集团化转型的核心和难点，因此，本文以人力资源管理转型为视角，全面介绍集团化人力资源管理体系的搭建，并通过两个案例的介绍，具体说明转型的困难、挑战及应对方法。
二、集团企业人力资源管理转型与人力资源管理体系搭建
集团企业人力资源管理特点与挑战
集团企业的人力资源管理不像单一企业人力资源管理，限于单一业务的“选、用、育、留”，而是在更高的层面、更系统的角度开展工作，集团企业人力资源管理的特征如下：
首先，关注资源的规划与统筹，集团人力资源管理与战略规划更加紧密，多产业发展、多区域扩张，都需要人力资源管理岗位有充分的预见性并提前开展人力资源规划、人才队伍建设、设计能力素质模型、描述人才结构地图，并加强人力成本的总体预算和控制。
其次，加强人力策略制订、引导与推行，集团总部人力资源岗位需要出台前瞻性、系统性的人力资源政策，确保人力资源方针和政策体系性强、逻辑清晰，并引导下属企业在集团整体政策下，建设适合自己的操作实施细则，同时，总部人力资源管理需要有指导、培训能力，推动策略的执行和落实。
第三，建立并推行管理机制和标准化管理体系，所谓“纲举目张”，集团总部需要不断优化和完善基础标准，例如薪酬体系标准结构、岗位层级体系标准结构、职业发展通道等，并监督指导下属企业执行标准化管理体系。
第四，关注实施和落实的公平性，在多元化业务的政策制订和落实中，需要基于业务发展规划，对战略性业务、重点发展区域给予倾斜，对新兴业务在人力资源方面给予更多的优惠，并尽量做到公平合理。
集团化人力资源管控体系的搭建
集团企业如何面对人力资源管理复杂性的挑战？我们认为，只有搭建适合企业发展状况的人力资源管控体系，形成分层的人力资源管理，总部人力资源岗位在此基础上充分发挥管理职能，指导、监督下属企业共同承担相应的职责，才能满足转型的需要。
人力资源管控模式大体分为三种，企业可以选择某类管控模式，或者根据下属企业成熟度的差异，选择组合式管控模式。
首先，“操作管理型”人力资源管控模式。本模式适用于三类企业，一是实施集团化管理时间较短的企业，这类集团的人力资源管理制度和体系不健全、人力资源专业人员素质不高；二是适用于企业高速发展导致风险较高、资源协同性要求较高的企业；三是适用于一些业务模式单一或标准化程度高的成熟企业。
“操作管理型”人力资源管控模式最大的特点，即由集团总部拟定所有的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属企业实施；下属企业不负责政策制订仅负责实施，很少或不需要差异性改进；同时，下属企业绝大部分人事决策都需要上报审批。在这种模式下，不同企业的权限设置稍有差异，例如培训工作，一些集团总部承担所有员工的培训组织工作，而某些集团总部承担中高层培训工作，员工培训工作由下属企业负责；一些企业总部承担入职培训和通用技能培训，专项技术培训由下属企业负责。具体权限分配需要根据业务特点、历史沿革、人力资源管理能力来设计。
其次，“政策监管型”人力资源管控模式。本模式适用于三类企业，一是下属企业运营独立，具有明确的战略规划且需要对市场变化作出快速反应；二是下属企业人力资源人员专业能力强，有能力独立制定差异化的政策和制度；三是从法人治理的角度，下属企业管理需要相对独立。
“政策监管型”人力资源管控模式最大的特点，即集团总部制订人力资源体系的宏观政策，以及制订“选”“育”“用”“留”等专业模块中的关键性政策，下属企业制订执行层面的细节政策。同时，下属企业拥有相对独立的人事权，拥有一般岗位晋升权、组织优化和岗位调整权等。在这种模式下，下属企业拥有哪些人力资源政策制订权、拥有哪些独立的人事权，需要在集团总部与下属企业权限划分时综合考虑管理风险与效率的平衡、集团信息化水平与总部管理能力，以及下属企业的战略重要性等因素。
第三，“顾问服务型”人力资源管控模式。本模式适用于四类企业，一是集团开展多元化业务且业务相关性不大；二是下属企业管理比较成熟，特别是人力资源管理体系健全；三是下属企业人力资源管理素质较高，能独立开展人力资源工作；四是参股型的企业，母公司不适宜在管理上深层次介入。
“顾问服务型”人力资源管控模式最大的特点，是集团总部仅制订人力资源体系建设的宏观政策，且仅拥有下属企业核心人员的人事管理权，总部人力资源管理更多是提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务。具体的人力资源管理完全由下属企业承担，同时，集团总部通过下属企业董事会、专业委员会发挥人力资源管控职能。
通常而言，设计集团人力资源管理模式时，需要遵照三项基本原则，第一，采用不同的管理模式，需要重点考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位。第二，如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施。第三，如果集团处于文化融合期，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。
三、集团人力资源管控转型与变革案例
在企业管理实践中，完全采用“顾问服务型”的集团企业相对较少，而采用“操作管理型”的集团企业，一般都属于过渡阶段；大多数企业都会选择“政策监管型”或组合式人力资源管控。相对而言，分析和研究“从无到有”建立集团人力资源管控，以及不同人力资源管控模式相互转换更有价值。
建设集团企业人力资源管控，面临两种挑战；不同情况下面临的问题与解决的思路存在差异，这些挑战和难点究竟是什么？
挑战一是“由放权变为集权”。其一，类似于“先有儿子后有老子”的资产并购、国有资产重组形成的集团公司，老子对儿子不熟悉、儿子对老子不服气。其二，对于逐步发展起来的民营集团，下属“儿子”虽然是自己亲生的，但是“老子”在“儿子”创业打拼时，没有承担抚育责任，等“儿子”做大做强盈利多了，“老子”又想把它收回“圈养”，这时老子不会管、儿子不服管。
挑战二是“由集权变为放权”。“儿子”从一出生时就一直在“老子”的呵护下，形成“老子”对“儿子”的强力管控。发展到一定程度时，若保持强力管控将拖集团发展的后腿，“放权”成为总部管理必须面对的挑战。这时老子不会放、儿子不会管。
案例一：由放权变为集权的国有企业集团
南方某国际贸易集团成立于二十一世纪初，由三家省属贸易集团合并重组，从而拥有二十多家二级控股公司，近二百家的各级下属企业。集团成立后不久提出战略转型，由单一外贸业务，向“金融+外贸+产业投资”三位一体发展。我们可以盾出，战略转型对集团管理提出巨大的挑战，特别对以人力资源管理为核心的集团管控体系提出更高的要求。
在咨询项目启动后的访谈阶段，集团员工谈的最多的是总部定位不清晰，以及总部职能需要完善。很多被访谈者反映，集团“十二五”战略规划的实施，需要有一个强有力的总部管理平台，以及丰富健全的管理手段。现有集团总部的职能过于单一、行政色彩较浓；包括战略管理职能、风险管理职能、经营计划管理职能等职能不健全，相应的流程和制度体系也没有很好的建立；同时，大家认为，集团战略规划的实施，即需要总部提升资源统筹能力，也需要总部提升服务指导能力，只有这样，才能真正意义上发挥多元化集团总部的作用。
同时，项目组了解到，集团人力资源管理体系呈现三个特点，第一，集团总部人力资源职能非常薄弱， 对下属企业的管控手段停留在行政手段，更多是传送并落实省国资局、组织部的要求，例如工资总额管理、干部任用与管理等；人力资源规划、人力资源标准制订与下达等职能基本缺失。第二，下属成员单位发展参差不齐，既有管理规范的上市公司，也有管理薄弱的小型外贸公司，还有一张白纸的新成立金融企业。第三，成员单位对集团总部普遍没有认同感，对集团总部提出管控的概念很抵触，希望运营独立、管理自主，很多人提出，集团总部需要加强服务职能，而不是管控。
通过分析集团发展战略及管理现状，项目组提出六个方面的集团管理机制转型原则，包括由自然性成长向战略性引导转变，由注重平稳向注重效率转变，由资源分散发展向资源高效调配转变，由关注单一型人才向复合型人才转变，由注重单一产品策略向创新商业模式转变，由关注均衡发展向关注新业务转变。
基于上述管理转型原则，同时考虑到集团未来打造多元化业务，业务风险急剧扩大、资源整合需要大幅提升，项目组进而提出四项人力资源管控体系建设原则。第一，加强资源的统筹、共享，集团下属公司众多，但目前资源统筹严重缺乏；需要在集团总部人力资源部的组织下，实现某些管理资源的共享，包括应届毕业生的招聘组织工作、猎头渠道资源的共享等。第二，加强标准化制度规范的推行，目前集团下属公司人力资源制度规范化不足，因此需要由总部人力资源部出台人力资源管理标准化规范、总则；由下属公司根据实际情况，编制适用各自企业的管理制度，或实施细则。第三，加强引导与指导，对于一些现代人力资源管理工作，例如职业生涯规划设计、人力资源规划编制等，由总部负责统筹设计整个集团的方案，下属公司人力资源部参与并充分学习；之后，下属公司在总部人力资源部的指导下，开展相应的现代人力资源管理工作。第四，先收后放、循序渐进，在集团人力资源管控体系实施的初期，以加强管控、推动人力资源管理水平提升为主，包括人力资源标准制度规范的推行、资源的统筹与共享、引导与指导等；待下属公司人力资源管理能力基本成熟后，以政策引导、管理服务为主。
综合考虑三方面因素，集团难以采取单一类型的人力资源管控模式。首先，集团开展多元化业务，投资了一些参股企业，从规模和业务复杂性而言，倾向于顾问服务中心；其次，集团拥有二级下属公司二十家，形成集团化的管理构架，下属公司业务比较独立，从目前集团化构架而言，倾向于政策监管中心；第三，集团成立时间不长，下属公司人力资源管理水平不高，人力资源管理体系不健全，从管理成熟度而言，倾向于操作管理中心。
因此，项目组建议集团选择综合性的人力资源管控定位，即以“政策监管型”为主，兼顾“操作管理型”和“顾问服务型”。随后，项目组基于此定位，综合考虑三大行业战略定位、不同企业管理水平及人员素质、不同股权结构特点，分别设计了人力资源管理权限，以及重点管理措施。
咨询方案得到集团总裁办公会审批通过后，考虑到集团目前固有的人力资源管理观念，以及人力资源管理能力和素质可能影响方案的实施，项目组进一步制订了实施计划并辅导落实。实施计划包括准备阶段、试运行阶段和全面推广阶段，准备阶段的重点工作是方案的培训和宣贯、核心人力资源岗位的招聘；试运行阶段是选择几个典型下属公司进行试点，重点工作包括了解反馈、优化和调整方案、人力资源人才引进、配合信息化工作；全面推广阶段关键是完成人力资源管理团队的组建、以点带面的全面培训与推广。
经过半年多的实施，咨询方案整体而言取得很好的效果，期间面临两个最大的挑战，一是下属企业的不理解和不配合，质疑方案并提出诸多困难；二是总部管理人员能力素质达不到要求，变的无所适从，无法发挥管控和服务的要求。项目组基于“以人为核心，辅以机制”的咨询理念，通过培训现有总部人力资源人员、引进新的人力资源专业人员、协助提拔下属企业的人力资源管理人才这三项措施，重新搭建了总部人力资源管理团队；同时，项目组通过多方沟通，赢得集团管理层的强力支持，并借助三次对下属企业核心管理者的培训与交流，获得了下属企业的配合；相关工作按照实施计划推行。需要重点强调的是，在与下属企业的沟通中，项目组重点观察和评价了下属企业管理者和人力资源管理人员的能力特长，并以此对最初设计的人力资源管控方案的权限划分进行了细微调整，确保方案具有更强的可操作性。
案例二：由集权转变为放权的民营企业
我国北方某民营工程技术服务公司成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程耗材推动企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的基本业务架构。
2012年，由于企业业务发展速度过快，导致企业管理流程不清晰、管理制度和政策调整过于频繁，企业内部管理的规范性远远滞后于业务发展的需要；从企业组织管控模式中我们可见一斑，尽管企业下属的四大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构，但集团总部仍对下属企业采取职能制组织结构，因而导致管理效率低下、管理不畅。
一直以来，企业老板很重视人力资源管理，集团人力资源管理人员编制较多，集团老板一直要求总部人力资源管理岗位开展战略性工作，但由于企业近几年高速发展，人力资源管理人员一直被老板的管理理念和思路牵着走，无法深刻理解和落实；同时，总部和下属企业人力资源管理职责定位划分不清晰，总部人力资源管理岗事无具细都参与，下属企业人力资源管理岗更多是配合总部开展一些员工招聘和培训的工作，但由于总部人力资源管理岗远离业务一线，各项工作难以开展到位，因而处于“不上不下”的尴尬竞地，既被老板经常批评，也得不到业务单位的配合和尊重。
咨询项目组进入企业后，通过大规模的访谈与讨论，为企业设计了战略型组织管控模式，即集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理，下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权，形成真正意义上的集团化管理架构。由于近两年企业规模不断扩大，企业老板提出将目前的人力资源管理上升到“战略资源储备与整合”的高度，要求企业总部加强人力资源政策制订与人力资源规划能力，并进一步强化降低人力成本、提升人力资源管理效率的职能。接下来的问题随之而来，集团人力资源管控体系如何搭建？总部人力资源管理职能应该如何转型？
就搭建人力资源管控模式而言，我们将下属企业分为两类，一类属于人力资源管理能力相对较强的下属企业，总部对这类企业采取战略型的人力资源管控，由集团总部出台人力资源宏观政策，具体操作细则由下属企业编制并上报审批，同时，下属企业人力资源管理岗具有除管理层之外所有人员的招聘、培训、薪酬与考核等权力，并在总部指导下承担人力资源规划、职业生涯设计、人才培养方案设计等工作；项目组设置半年过渡期的工作要求及能力提升标准，项目组负责定期检查并考核。另一类属于成立时间较短、基础管理薄弱的下属企业，集团总部将代管这类企业的人力资源管理工作，并设置一年的考察期，项目组指导总部人力资源管理岗，为这类下属企业人力资源管理岗负责人编制能力提升与工作职责调整计划，并编制相应的学习和培训安排。
基于集团管控模式与人力资源职能提升的要求，集团人力资源管理职能重点向人力资源政策和标准制订、加强各职能模块专业化管理，以及提供共享服务方向转变。首先，组织发展部定位为统一的规划统筹和对外接口部门，负责牵头制定机构设置、岗位、编制、制度、架构等政策和流程，以及对区域和事业部人力模块的协调对接；其次，人才管理部、招聘部、培训与企业文化部定位为专项管理部门；第三，人力资源共享中心是集团统一的人力资源操作服务提供单元，可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。
项目组列出集团总部人力资源管理能力提升与职能转型时间计划表，近期的重点工作是优化和完善各项人力资源管理政策。为了使政策又好又快制订，集团老板提出请咨询公司继续提供服务，开展岗位体系设计、薪酬体系设计与绩效体系设计工作，在项目组编制相关制度和政策过程中，总部人力资源管理岗参与相应的沟通与学习。通过项目组专业性的方案设计，老板的人力资源管理理念和设想转化成为书面的人力资源政策，也使总部人力资源管理岗的专业能力得到很大的提升。
民营企业最大的特点是执行力强，员工对新的管理理念消化吸收快、适应力强；因此本项目没有面临过多的员工对管理理念的冲突和挑战。与之前案例不同的是，集团老板跳跃性思维的准确把握是本项目最大的挑战；同时，由于咨询方案的实施对总部人力资源管理团队提出较高的要求，因此制订切实可行的人力资源管理能力提升、方案实施计划也存在较多的挑战，经过项目组一对一多次与集团人力资源管理人员的研讨和沟通，能力提升计划表编制的非常深入和细致。
本咨询项目结束时间不久，实施效果已经逐步显露出来，这里先借用集团人力资源总监在项目总结会上的一句话，“咨询方案帮助我们向前迈一大步，实施辅导保障我们不断迈大步”。
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